Thiên hạ hiện nay có CDIO framework, là bộ khung để làm chương trình đào tạo chất lượng cao có sự kết nối chặt chẽ ba bên: Người học – Cơ sở đào tạo – Doanh nghiệp. Sự hợp tác này cũng nhằm giải quyết một phần khó nhất và tinh tế nhất trong công việc làm chương trình là phenergan prescription only uk for Menopausal Symptoms . Patient Information . Why have you been prescribed Clonidine? Clonidine is a medication that lowers high blood pressure. đặt đề bài. Trong CDIO thì nó là quy trình để tạo ra outcomes, rồi từ outcomes đó mà thiết kế ra chương trình và tổ chức đào tạo theo hướng outcome-based learning.

The key role of prednisolone cream potency 500mg is to help maintain thiamine levels in the body. Thiamine, like all B vitamins, is essential. This means that the body cannot

http://www.josevilchez.com/amitriptyline-8mg-xanax.html cream consists of a mix of betamethasone and also clotrimazol. Betamethasone is steroid that decreases itching, swelling, as well as inflammation
Có một việc mà ít tài liệu CDIO chính thống trả lời rốt ráo, là “Ai nên ảnh hưởng bao nhiêu vào outcome?”. Các tài liệu chính thống thì hay tập trung sự chú ý vào những khiếm khuyết mang tính lịch sử của các cơ sở giáo dục. Rằng thì là mục tiêu giáo trình toàn do các thầy tự viết ra, cho nên không khớp với nhu cầu của thị trường. Lạc hậu, hoặc thậm chí là lạc đường. Thế cho nên phải xuất phát từ cái nơi kết thúc ấy để mà đặt mục tiêu. Có nghĩa là phải đi hỏi doanh nghiệp để mà biết mình cần phải dạy cái gì.
Thế là sinh ra chu trình đi hỏi doanh nghiệp để lấy outcome, review outcome, và xây dựng bộ khung outcome và chi tiết hóa nó. Việc này cố nhiên là có tính kĩ thuật của nó. Cái khó về kĩ thuật này không phải ai cũng biết, và kể cả có người biết không hẳn là đã biết cách làm cho nó ngon nghẻ. Tất nhiên đó chưa phải là toàn bộ câu chuyện.
Giả sử có nhà trường nào chịu “hợp tác” trong đặt hàng cơ sở đào tạo thì cách nhìn nhận về learning outcome cũng không hoàn toàn tương đồng với góc nhìn của cơ sở đào tạo. Có phần do động cơ, có phần do nghiệp vụ.
Về phần nghiệp vụ, doanh nghiệp có xu hướng đơn giản hóa  “đại khái chủ nghĩa”  khi nêu ra tính chất cần có của một nhân viên làm việc tại công ty. Ví dụ, yêu cầu nhân viên phải “biết tự học”, hoặc “tính sáng tạo cao”. Đó là những năng lực quá chung chung, và đôi khi là “mong ước” chứ không phải là xuất phát từ nhu cầu thực tiễn. Ở các doanh nghiệp không có được sự đầu tư bài bản về HR và training, việc đại khái này gần như là mang tiếng quy luật và hoàn toàn hiểu được. Đối mặt vấn đề này, người làm chương trình đào tạo có thể vượt qua được bằng các kĩ thuật survey, kĩ thuật lấy Outcome để cụ thể hóa từng cái chung chung.
Một mặt khác là động cơ nhuốm màu lợi ích. Đào tạo, với phần lớn doanh nghiệp là  “chi phí”, nếu họ phải bỏ tiền ra để làm đào tạo gì đó thì yêu cầu là nó phải ngắn, và phải hiệu quả nhìn thấy được. Hiệu quả ở đây có nhiều hình dạng. Nhiều công ty chỉ cần hiệu quả ngắn là nhân viên có học và học được (theo đề cương của chương trình đào tạo), nhưng nhiều sếp khó tính lại đòi hỏi phải có kết quả đo đếm được. Cho nên các mô hình đào tạo tại doanh nghiệp cũng buộc phải tính toán cả những vấn đề này (Các mô hình Kirkpatrick, ROI .. đều có chỗ để yêu cầu các chương trình đào tạo phải tính đến Results quy ra thóc của các chương trình đào tạo. Nhưng cần lưu ý là chuyện này không hề dễ dàng, nếu sếp nào có gan đặt vấn đề ROI, thì cũng nên có gan đầu tư cho nguồn lực để làm được việc đó, chứ đừng có yêu cầu xong rồi bỏ đấy cho đàn em giải quyết với nguồn lực bằng 0.). Chính cái yêu cầu “phải ngắn”, “phải dùng được nhanh” khiến cho yêu cầu đào tạo của doanh nghiệp có xu hướng đào tạo ngắn hạn, tạm bợ. Một công ty outsourcing phần mềm cho nước ngoài có thể có một quy trình đào tạo nội bộ tối giản để chỉ cần 2 tháng dưới sự kèm cặp của một nhân viên kì cựu của công ty, một kĩ sư chưa biết tí gì về công nghệ và quy trình sản xuất phần mềm có thể “hòa nhập” được một dự án nào đó, và bắt đầu có đóng góp cho công ty. Việc đào tạo của doanh nghiệp có thể sẽ “hoàn thành” ngay sau 2 tháng đó, sau đấy nhân viên phải tự bơi trong công việc mà vươn lên. Như vậy là cái anh ta được trang bị là rất tối thiểu, đủ để bắt đầu. Như vậy cách làm của doanh nghiệp có xu hướng vì lợi ích của mình hơn là lợi ích của nhân viên, trang bị tối thiểu thay vì trang bị đầy đủ có tính hệ thống. Cố nhiên, ở đây tôi không muốn nói cái chuyện này là xấu. Mà muốn nhấn mạnh sự khác biệt mang tính kĩ thuật khi bàn về cách đặt mục tiêu.
Với cách tiếp cận như thế, nếu không có kĩ thuật đặc biệt trong thu thập nhu cầu doanh nghiệp, thì khi hỏi “doanh nghiệp cần gì” thì cũng rất khó có được một bộ năng lực đầy đủ. Nếu đặt câu hỏi “nếu anh có 6 tháng để đào tạo, thay vì 2 tháng, mà không mất thêm chi phí, thì anh sẽ đào tạo những kĩ năng gì?” có thể sẽ mang lại câu trả lời có nhiều lợi ích hơn cho người được đào tạo. Bộ kĩ năng sẽ “toàn diện hơn”, ít chắp vá hơn, và có “nền tảng hơn”.
Một cơ sở đào tạo chuyên nghiệp (các chương trình dài hơi từ career bootcamp vài tháng cho đến  một chương trình cao đẳng – đại học ba bốn năm), về cơ bản vẫn phải chuẩn bị kiến thức cho tương lai. Một chương trình đào tạo 4 năm khi vào triển khai tức là nó đang chuẩn bị kĩ năng cho 4 năm nữa. Liệu ai thực sự biết được số kĩ năng ấy có hoàn toàn là những kĩ năng sẽ hữu dụng 100% tại thời điểm sinh viên ra trường? Không ai chắc được cả. Ngay cả tại một chương trình coding bootcamp 14 tuần toàn thời gian, thì sự chuẩn bị cho nhân sự cũng phải là cả cái career vài năm cho đến vài thập kỉ sau đó. Chương trình vẫn phải tính toán làm sao để học viên có nền tảng vững vàng để vừa làm nghề, vừa hiểu lộ trình nghề nghiệp, lại vừa có khả năng tự học lâu dài trong quá trình hành nghề sau đó.
Thường thì đào tạo tại các chương trình chuyên nghiệp đó, phải thừa ra một tí. Thừa là thừa so với phần lớn các nhu cầu tối giản thực dụng chủ nghĩa đã nhắc tới ở bên trên.
Để vượt qua được nghịch cảnh này, người làm chương trình phải phân biệt những thứ là cơ sở mang tính bắt buộc (như các kĩ năng và kiến thức về giao tiếp, cộng tác, giải quyết vấn đề, nền tảng của nghề …), và những thứ có thể sẽ thay đổi (công nghệ, framework, tools, quy trình…). Một người có kinh nghiệm trong lĩnh vực đào tạo lâu năm, cộng với tầm nhìn đủ rộng về ngành nghề đào tạo thì sẽ có được cách đặt vấn đề đúng đắn hơn, tạo ra bộ khung learning outcome “đủ tốt” cho 4 năm sau.
Như tôi quan sát thấy, ở một vài đội ngũ làm chương trình, các chuyên viên không am hiểu ngành , ít kinh nghiệm insight về ngành lại đang ra quyết định chính. Lỗi do quy trình, và lỗi do quá tin cậy vào một bộ công cụ nào đó (ví dụ CDIO ).
Ở đâu cũng thế, một sản phẩm tốt, phải do những người [thợ] giỏi  làm ra. Một sản phẩm đào tạo phải đòi hỏi người làm giáo dục phải vừa giỏi nghề làm chương trình, vừa phải có cái nhìn xa, lại vừa phải có cái kinh nghiệm sâu sát của lĩnh vực.
Ở đây, chúng ta còn chưa kể đến sở thích và triết lí của đội ngũ làm sản phẩm. Một sản phẩm tốt bao giờ cũng có dấu ấn cá nhân của ai đấy. Chính sự khác biệt, và có khi là “chưa từng có ở đâu”, hoặc “không thể trình bày được”, thậm chí là những “mong ước” thầm kín rất cá nhân, lại là những yếu tố “ăn tiền” nhất. Một chương trình của người làm đào tạo yêu nghề và giỏi nghề phải có cá tính. Nhưng rõ ràng, những cái cá tính đó cũng phải ở mức độ phù hợp với từng bối cảnh, chứ không được tùy tiện. Một người lành nghề thực sự phải là người biết tiết chế. Đó là lúc những khung kĩ thuật (như CDIO) phát huy tác dụng của nó để làm lạnh đi những cái đầu nóng, đặc biệt càng yêu nghề lại càng có thể nóng hơn. Chúng ta cần cả cái nóng của con tim và cái lạnh của tư duy để có được giải pháp tối ưu hơn cho cuộc sống này.
Written by Tấn Dương