Inamori Kazuo được biết đến rộng rãi ở Việt Nam. Sách của ông được dịch nhiều và bán rất chạy. Cuốn “Nghĩ thiện” thậm chí còn mới đạt giải Sách hay. Bạn có thể tra wiki để biết thân thế và sự nghiệp của ông. Bạn cũng sẽ nhiều bài viết về ông, về hệ thống quản lí Amoeba Management trứ danh đã giúp ông gây dựng Kyocera thành công ty đa quốc gia hàng đầu thế giới, biến KDDI thành công ty viễn thông lớn mạnh số 2 Nhật Bản, giải cứu thành công Japan Airlines sau khủng hoảng tài chính toàn cầu. Hệ thống quản trị này cũng đã giúp hàng trăm doanh nghiệp Nhật Bản phát triển. Do đó, có nhiều lí do để mỗi nhà quản lí để ý tới những gì Inamori nói và làm.

Hệ thống quản trị của Inamori rất đặc sắc, bắt đầu bằng một triết lí nhất quán, tiếp theo là một hệ thống các nguyên lý có tính phổ quát có thể nhân rộng (do đó, việc quản trị sẽ dựa theo nguyên tắc), và một cơ cấu tổ chức linh hoạt có tên amoeba magement system (mà ngày nay các nhà quản trị phương Tây sẽ gọi là các tổ chức linh hoạt – Agile Organization).

Phần sau đây tôi xin giới thiệu 12 nguyên tắc quản trị của Inamori. Đây là một bộ nguyên tắc mà có thể ai đó vồ được sẽ coi như bảo bối. Nó đã được đúc rút qua nhiều thập kỉ, và được kiểm chứng qua nhiều thập kỉ khác để có thể trở thành nguyên lí vượt qua giới hạn địa lí, dân tộc, hay ngôn ngữ. Bài được dịch nguyên gốc ra từ trang riêng của Inamori, với sự trợ giúp tuyệt vời của Google Translate (nói đúng ra thì phải là tôi hiệu đính từ bản dịch của Google) :).
Có một lưu ý nhỏ, 12 nguyên tắc này, được Inamori dựa trên một câu hỏi định hướng duy nhất, để kiểm chứng sự đúng đắn: “Ta phải làm điều gì đúng đắn với tư cách một con người?”.

Mời bạn đọc, suy nghĩ, thử nghiệm và cùng thảo luận.

1. The Age of Agile, Steve Denning (Về quản trị, Agile Mindset, Tổ chức Agile)
2. Khởi nghiệp tinh gọn, Eric Ries (Khởi nghiệp kiểu Agile, tư duy về đổi mới và sản phẩm mới)
3. Agile People, M. Thoren (Công tác nhân sự và lãnh đạo trong tổ chức Agile)
4. Tái tạo tổ chức, F Laloux (Linh hoạt hoá cấu trúc tổ chức và hệ tư duy đi kèm)
5. Quản trị dựa vào tri thức, I. Nonaka và cộng sự (Một trong những học thuyết nền tảng của Scrum; Nonaka cùng với Takeuchi được công nhận là “ông nội” của Scrum)
6. Phương thức Toyota, J K Liker (Nghiên cứu Toyota để hiểu hơn về Scrum trong và nhiều phương thức tổ chức sản xuất ngoài phần mềm)
7. Làm điều quan trọng, J Doerr (Không phải sách về Agile, nhưng lại hữu ích đối với việc tư duy linh hoạt về mục tiêu, teamwork)
8. Tâm lí học thành công, C. Dweck (sách này về growth mindset, chính là nền tảng của Agile mindset và Agile culture).
9. Cẩm nang Scrum, DT Tấn, NV Khoa, PA Đới, NK Nhật. (Tài liệu hướng dẫn thực hành Scrum cho các đối tượng khác nhau: quản lí, team leader, marketing team…)
10. Được việc, DT Tấn. (Agile cho cá nhân)

PS: Nếu bạn không thể tìm được các cuốn sách bên trên, hãy tương tác với mấy em gái ở Bookstop để kêu nhà sách tìm mua giúp.

Trong “The Nature of Managerial work” (bản chất của công việc quản lí), Mintzberg nhắc lại khung 10 vai trò quản lí, vốn lần đầu được ông xây dựng khi viết luận văn tiến sĩ “Công việc quản lí: Phân tích từ những dữ liệu quan sát được”từ những năm 60-70 thế kỉ trước.
Đây là một cách nhìn phân tích để tìm ra những “thành tố” cơ bản của công việc quản lí.  Ý nghĩa của việc tìm kiếm này là rất rõ ràng. Bởi vì, trong công việc hằng ngày với tư cách nhà quản lí, bạn sẽ đổi từ vai nọ sang vai kia, với những công việc khác nhau, tình huống khác nhau cũng như kì vọng khác nhau.

Henry Mintzberg sinh năm 1939, giáo sư  Đại học McGill ở Canada. Là người nổi tiếng nên anh chị em có thể google là ra thân thế sự nghiệp đầy đủ. Người ta ấn tượng với Mintzberg bởi những quan sát sâu sắc về công việc của nhà quản lí trong nhiều năm, bắt đầu từ luận án tiến sĩ cho tới các cuốn sách rất sâu sắc về nghề quản lí như “Managers Not MBAs”, “Managing”. Mô hình về 10 vai trò quản lí (managerial roles) của ông như một hòn đá tảng đóng góp vào hiểu biết về management hiện đại. 

Câu hỏi quan trọng hàn đầu chính là câu hỏi này: Nhà quản lí quản lí như thế  nào? Biết được “việc làm” của nhà quản lí, ta sẽ biết rõ hằng ngày phải làm gì, cần năng lực gì để làm việc đó, có cách để bổ khuyết hoặc chuẩn bị để hoàn thành nhiệm vụ. 
Lưu ý, chữ “nhà quản lí” ở đây chỉ một đối tượng rất rộng, từ cấp độ supervisor chỉ có 1 nhân viên cấp dưới, cho đến CEO một tập đoàn lớn. 

Hôm nay khai giảng lớp NeoManager đầu tiên, mình có hỏi một câu hỏi rất bình thường nhưng có lẽ là rất thú vị.

“Theo bạn, từ Paris gợi lên điều gì?”

Có người bảo “cái hiệu bánh”.
Có người bảo “Tháp Eiffel”.
Có người bảo “Thủ đô nước Pháp”.

Mỗi người sẽ ghi nhớ và ấn tượng với ý nghĩa của một Paris khác nhau.

Mình hỏi thêm có ai biết Paris là một chàng hoàng tử trong chuyện cổ Hy Lạp không. Có người bảo có, phần lớn bảo không.

Nếu một đứa trẻ ở một buôn làng xa xa, chưa biết đến nước Pháp, chưa có tiệm bánh Paris quanh nhà, mới chỉ đọc cuộc chiến thành Troy thì nó sẽ chỉ biến đến một anh chàng đẹp giai tên là Paris thôi.

Hiểu biết trong đầu luôn diễn biến. Giống như Thomas Kuhn từng nói về tri thức khoa học: lớp sau phủ nhận lớp trước, cứ thế tri thức nhân loại tiến lên.

Tri thức trong đầu cũng vậy, mỗi lần tiếp xúc với cái mới, khả năng nó sẽ ghi đè, hoặc thêm vào những tầng nghĩa mới lên một khái niệm đã có ở trong đầu.

Cứ mỗi khi học được một tầng nghĩa mới, ta lại thấy ngày xưa mình hiểu khái niệm đó thật nông cạn. Cứ mỗi khi đọc lại một cuốn sách hay sau mỗi năm, ta lại thấy hình như ngày xưa hiểu chưa đúng. Cứ mỗi khi đọc lại bài viết của chính mình từ dăm bảy năm trước, ta lại có thể cười tủm “sao vớ vỉn ngần kia”. hehe.