Lớp NeoManager vừa qua có thảo luận khá nhiều vê một chủ đề thú vị: Nhà quản lí làm việc với người nhiều tuổi hơn như thế nào cho tốt, nhất là cán bộ trẻ mới được bổ nhiệm (hoặc từ chỗ khác chuyển đến). 

Trên tạp chí Harvard Business Review số tháng 5-6/2020 có bài dài đáng chú ý “Maybe Failure isnt the best teacher” (“Thất bại có thể không phải là mẹ của thành công”) nêu quan điểm (dẫn thống kê) cho rằng người ta không dễ gì học được từ thất bại. Thất bại đồng nghĩa với sự khó chịu, khiến người ta dễ tìm cách đổ sang các yếu tố bên ngoài, hoặc lờ nó đi cho thoải mái hơn. Do đó người ta có thể không thực sự học được gì từ thất bại. Người ta có vẻ dễ học được từ thành công hơn. Nếu làm được điều gì đó, con người sẽ cố lặp lại, và có thể sẽ lại thành công tiếp nếu như cách làm đúng, từ đó người ta củng cố cách làm. 
Bài báo cũng nêu một quan điểm quan trọng: muốn người ta học được từ thất bại thì phải chuẩn bị cho điều đó, bằng cách dạy tư duy phát triển chẳng hạn. Người ta phải cách học từ thất bại, chứ không tự nhiên nói cái là biết.
Có nhiều người đã viết về chủ đề này rồi (xem dưới cuối bài).
Xem ra việc học từ thất bại nghe thì hay, kì thực lại không hề dễ dàng. “Thất bại là mẹ thành công” là lời khuyên răn dễ trở thành “sáo ngữ”, chỗ bám víu khi thất bại, chứ mọi người không thật tin vào điều đó, và cũng ít khi thực hành. 

Trong lớp NeoManager, chúng tôi thiết kế chương trình học tập dành cho nhà quản lí bằng module “Học cách học và nuôi dưỡng tư duy phát triển”. Tư duy phát triển là cái gốc của văn hóa học tập NeoManager. Nó xuất phát từ một “tiên đề”: Nhà quản lí hiện đại PHẢI là người có tư duy phát triển. Muốn thế thì phải biết về nó, phải thấm nó trong thái độ và việc làm hằng ngày. Sau đó, tiên đề tiếp theo “Nhà quản lí hiện đại phải là cao thủ trong việc học”. Họ phải rèn kĩ năng học tập, từ sách vở, từ khóa học online, từ việc thử nghiệm (mà trong đó sẽ có cái thành công, có cái thất bại). Nhà quản lí sẽ học cách quan sát và phản tư để rút ra được cái gì hiệu quả, cái gì không, trong tình huống nào, với ai.  
Sau khi nhất trí với nhau về tiên để bên trên, nhà quản lí tự cam kết với một mục tiêu học tập với cường độ cao trong bối cảnh bận rộn. Nhà quản lí sẽ lần lượt đối mặt với hàng loạt thử thách khi học tập:
1. Đọc sách với tiêu chuẩn hoàn toàn khác biệt: Đọc xong phải tóm tắt được nội dung, phải viết báo cáo thể hiện suy tư sâu sắc về nội dung đọc được.
2. Thử áp dụng kiến thức vào thực tiễn, tập quan sát hiệu quả của nó, và phải báo cáo lại những điều quan sát được cùng với dự kiến cải tiến trong tương lai.
3. Hoàn thành việc học khóa học online trong bối cảnh bận rộn của công việc, với deadline bám đuổi liên tục.
4. Cộng tác tốt, hiệu quả và năng suất với đồng đội trong “thử thách nhóm” để hoàn thiện khả năng làm việc nhóm, cùng với kĩ năng xã hội.
Tất cả đều rất thử thách. Nó đòi hỏi người học thường xuyên nhắc nhở mình về tư duy phát triển, suy nghĩ tích cực, rèn luyện ý chí vượt qua khó khăn để tự mình vượt khỏi giới hạn của bản thân.
Khi thấm nhuần tư duy phát triển, kể cả người học không đạt được mục tiêu học tập đã đề ra, thì vẫn sẽ trưởng thành hơn trông thấy.

Các bài viết liên quan:

• https://hbr.org/2020/05/maybe-failure-isnt-the-best-teacher
• https://lifehacker.com/why-its-so-hard-to-learn-from-our-mistakes-and-what-yo-1683224583
• https://www.businessinsider.com/why-most-people-dont-learn-from-their-mistakes-2016-4

Tham khảo thêm: Growth Mindset cho kẻ thế mà đần.

Không giống như mục tiêu lấy thông tin khi đọc lướt. Để đọc được thật sâu, ta phải đọc kĩ, đọc lại, suy nghĩ và đối chiếu với bên ngoài. Chí ít là sau khi bạn đã đọc lướt có kiểm soát, bạn đọc lại một lần nữa thì thông tin thu được cũng đã khác, ngay cả khi bạn không áp dụng kĩ thuật nâng cao nào. Một sự lãng phí lớn của rất nhiều người đọc sách đọc xong một cuốn sách xong cất đi luôn không bao giờ sờ lên nữa. Mỗi lần đọc lại, một lần ngộ thêm. Phàm phải sách nào hay, và quan trọng, hãy đọc đi đọc lại. Đấy là bí quyết đơn giản để hiểu cho thật kĩ.

Mortimer Adler hướng dẫn cách chúng ta đọc sâu thực sự cuốn sách bằng việc thực hành cấp độ đọc phân tích. Đọc phân tích là một cách đọc tích cực, bạn sẽ phải trả lời bốn câu hỏi cơ bản này sau khi đọc xong:

1. Tổng quan cuốn sách này nói về điều gì? 
2. Những gì được đề cập chi tiết và đề cập như thế nào? (Các ý tưởng chính là gì?)
3. Cuốn sách có đúng không, đúng một phần hay toàn bộ? 
4. Ý nghĩa của cuốn sách này là gì? 

Ở cấp độ này, bạn cần phải khôi phục lại được cấu trúc của cuốn sách, lập luận của tác giả, nắm bắt được các chi tiết, và thực hiện “trao đổi” với tác giả để thực sự nắm bắt được cuốn sách ở mức độ sâu sắc hơn.

Theo đó, bạn phải biết loại sách đang đọc là sách gì, tốt nhất là trước khi đọc cuốn đó. Đọc xong, bạn cần trình bày sự thống nhất của toàn bộ nội dung cuốn sách trong một câu đơn hoặc một đoạn văn ngắn. Trình bày những phần chính của cuốn, và cách sắp xếp các phần theo thứ tự thống nhất thành một chỉnh thể. Phát hiện ra những vấn đề của tác giả. Tìm các từ quan trọng và qua đó đi đến thống nhất thuật ngữ với tác giả. Đánh dấu những câu quan trọng nhất trong một cuốn sách và tìm ra các nhận định ẩn chứa trong đó. Tìm ra các lập luận cơ bản trong một cuốn sách dựa trên mối liên hệ giữa các ý tưởng. Tìm ra các hướng giải quyết của tác giả. Bạn cần nói chắc chắn rằng “tôi hiểu” trước khi nói “tôi tán thành” hoặc “tôi phản đối” hay “tôi tạm thời chưa đưa ra nhận xét”. Khi bạn phản đối, hãy phản đối một cách hợp lí. Tôn trọng sự khác nhau giữa kiến thức và quan điểm cá nhân bằng cách đưa ra những lí do giải thích cho đánh giá phê bình của bạn.

Đây là cấp độ đòi hỏi sự chú ý đến chi tiết, do vậy sẽ tốn thời gian. Chỉ những cuốn sách thực sự quan trọng cho công việc hoặc cho sự tò mò của bạn thì mới cần đầu tư lớn như thế.

Khi thực hành đọc sâu, bạn nên sử dụng các công cụ ghi chú thật hữu hiệu để lưu lại các chi tiết. Phần sau chúng ta sẽ trả lời câu hỏi “Làm sao để không quên nội dung của cuốn sách?” để tìm hiểu một số hướng dẫn ghi chú khi đọc sách để bạn có thể tổ chức thông tin một cách hợp lí, lưu trữ trong một kho thông tin cá nhân gọn gàng và sử dụng lâu dài về sau.

Trong quá trình tương tác với cuốn sách, có thể bạn sẽ cần đặt ra những câu hỏi phản biện, hoặc liên kết với những kinh nghiệm mà bạn đã có sẵn trong người, hoặc liên hệ/đối chiếu với những nội dung từ các cuốn sách/bài báo khác. Hãy nêu rõ những chỗ đồng tình, chỗ phản đối, chỗ nghi vấn. Việc làm này kích hoạt quá trình phản tư (reflection) về nội dung của cuốn sách, giúp bạn củng cố hiểu biết của cuốn sách, và liên hệ với các thông tin khác, từ đó gia tăng hiểu biểu của cá nhân. Trong các lớp học về quản trị hiện đại dành cho các nhà quản lí (NeoManager.vn), tôi thường nhận thấy các nhà quản lí ghi nhận hoạt động đọc có phản tư thường là hoạt động giàu trải nghiệm, hỗ trợ rất nhiều cho việc tiếp thu kiến thức từ sách và mở rộng khả năng vận dụng vào thực tiễn. Nói như một anh bạn thân là một chủ doanh nghiệp cỡ vừa, đây là một hoạt động rất “ăn tiền”. Trong khung dưới đây là mẫu để bạn thực hiện thao tác phản tư này theo “quy trình”. Nếu mới làm, hãy tuân thủ nó, khi làm nhiều quen tay thì bạn có thể biến báo đi cho linh hoạt.

Gợi ý cuối cùng, khi đọc sách bạn có thể cần phải đối chiếu ý hiểu của mình so với người khác bằng cách xem xét các bản tóm tắt và đánh giá sách hoặc nói chuyện với người cùng đọc cuốn sách đó. Làm như vậy, bạn có thể tránh được những chỗ hiểu còn sai sót hoặc nông cạn. Đó cũng là cách củng cố lại những hiểu biết quan trọng nhất mà bạn rút ra được từ một cuốn sách quan trọng. Sẽ là lãng phí cơ hội nếu như đọc xong một cuốn thật hay, bạn lại hiểu sai hoặc hiểu nó ở mức bề mặt.

<Trích nội dung ebook “Đọc sách Thông minh – Hướng dẫn bỏ túi cho người bận rộn”>

Trong bài “12 nguyên lí quản trị Inamori“, chúng ta đã tìm hiểu một bộ quy tắc được ghi dưới dạng 12 nguyên lí quản trị của Inamori. Đó là những hướng dẫn cụ thể giúp nhà quản lí thực hành công việc quản lí của mình. Nhưng sẽ thiếu sót nếu chúng ta không tìm hiểu phần khác mang tính nền tảng hơn mà Inamori liên tục nhấn mạnh, nó là gốc của việc quản trị theo phong cách Inamori. Đó chính là triết lí. 
Hệ thống triết lí thể hiện nhân sinh quan của Inamori về cuộc sống, về thế giới, và về công việc của nhà quản lí. Triết lí thể hiện cách nghĩ, cách định hướng việc làm, thể hiện thái độ đối với con người và công việc. Do vậy nó cũng định hướng cách vận hành một tổ chức. 

Inamori Kazuo được biết đến rộng rãi ở Việt Nam. Sách của ông được dịch nhiều và bán rất chạy. Cuốn “Nghĩ thiện” thậm chí còn mới đạt giải Sách hay. Bạn có thể tra wiki để biết thân thế và sự nghiệp của ông. Bạn cũng sẽ nhiều bài viết về ông, về hệ thống quản lí Amoeba Management trứ danh đã giúp ông gây dựng Kyocera thành công ty đa quốc gia hàng đầu thế giới, biến KDDI thành công ty viễn thông lớn mạnh số 2 Nhật Bản, giải cứu thành công Japan Airlines sau khủng hoảng tài chính toàn cầu. Hệ thống quản trị này cũng đã giúp hàng trăm doanh nghiệp Nhật Bản phát triển. Do đó, có nhiều lí do để mỗi nhà quản lí để ý tới những gì Inamori nói và làm.

Hệ thống quản trị của Inamori rất đặc sắc, bắt đầu bằng một triết lí nhất quán, tiếp theo là một hệ thống các nguyên lý có tính phổ quát có thể nhân rộng (do đó, việc quản trị sẽ dựa theo nguyên tắc), và một cơ cấu tổ chức linh hoạt có tên amoeba magement system (mà ngày nay các nhà quản trị phương Tây sẽ gọi là các tổ chức linh hoạt – Agile Organization).

Phần sau đây tôi xin giới thiệu 12 nguyên tắc quản trị của Inamori. Đây là một bộ nguyên tắc mà có thể ai đó vồ được sẽ coi như bảo bối. Nó đã được đúc rút qua nhiều thập kỉ, và được kiểm chứng qua nhiều thập kỉ khác để có thể trở thành nguyên lí vượt qua giới hạn địa lí, dân tộc, hay ngôn ngữ. Bài được dịch nguyên gốc ra từ trang riêng của Inamori, với sự trợ giúp tuyệt vời của Google Translate (nói đúng ra thì phải là tôi hiệu đính từ bản dịch của Google) :).
Có một lưu ý nhỏ, 12 nguyên tắc này, được Inamori dựa trên một câu hỏi định hướng duy nhất, để kiểm chứng sự đúng đắn: “Ta phải làm điều gì đúng đắn với tư cách một con người?”.

Mời bạn đọc, suy nghĩ, thử nghiệm và cùng thảo luận.

1. The Age of Agile, Steve Denning (Về quản trị, Agile Mindset, Tổ chức Agile)
2. Khởi nghiệp tinh gọn, Eric Ries (Khởi nghiệp kiểu Agile, tư duy về đổi mới và sản phẩm mới)
3. Agile People, M. Thoren (Công tác nhân sự và lãnh đạo trong tổ chức Agile)
4. Tái tạo tổ chức, F Laloux (Linh hoạt hoá cấu trúc tổ chức và hệ tư duy đi kèm)
5. Quản trị dựa vào tri thức, I. Nonaka và cộng sự (Một trong những học thuyết nền tảng của Scrum; Nonaka cùng với Takeuchi được công nhận là “ông nội” của Scrum)
6. Phương thức Toyota, J K Liker (Nghiên cứu Toyota để hiểu hơn về Scrum trong và nhiều phương thức tổ chức sản xuất ngoài phần mềm)
7. Làm điều quan trọng, J Doerr (Không phải sách về Agile, nhưng lại hữu ích đối với việc tư duy linh hoạt về mục tiêu, teamwork)
8. Tâm lí học thành công, C. Dweck (sách này về growth mindset, chính là nền tảng của Agile mindset và Agile culture).
9. Cẩm nang Scrum, DT Tấn, NV Khoa, PA Đới, NK Nhật. (Tài liệu hướng dẫn thực hành Scrum cho các đối tượng khác nhau: quản lí, team leader, marketing team…)
10. Được việc, DT Tấn. (Agile cho cá nhân)

PS: Nếu bạn không thể tìm được các cuốn sách bên trên, hãy tương tác với mấy em gái ở Bookstop để kêu nhà sách tìm mua giúp.

Trong “The Nature of Managerial work” (bản chất của công việc quản lí), Mintzberg nhắc lại khung 10 vai trò quản lí, vốn lần đầu được ông xây dựng khi viết luận văn tiến sĩ “Công việc quản lí: Phân tích từ những dữ liệu quan sát được”từ những năm 60-70 thế kỉ trước.
Đây là một cách nhìn phân tích để tìm ra những “thành tố” cơ bản của công việc quản lí.  Ý nghĩa của việc tìm kiếm này là rất rõ ràng. Bởi vì, trong công việc hằng ngày với tư cách nhà quản lí, bạn sẽ đổi từ vai nọ sang vai kia, với những công việc khác nhau, tình huống khác nhau cũng như kì vọng khác nhau.

Henry Mintzberg sinh năm 1939, giáo sư  Đại học McGill ở Canada. Là người nổi tiếng nên anh chị em có thể google là ra thân thế sự nghiệp đầy đủ. Người ta ấn tượng với Mintzberg bởi những quan sát sâu sắc về công việc của nhà quản lí trong nhiều năm, bắt đầu từ luận án tiến sĩ cho tới các cuốn sách rất sâu sắc về nghề quản lí như “Managers Not MBAs”, “Managing”. Mô hình về 10 vai trò quản lí (managerial roles) của ông như một hòn đá tảng đóng góp vào hiểu biết về management hiện đại. 

Câu hỏi quan trọng hàng đầu chính là câu hỏi này: Nhà quản lí quản lí như thế  nào? Biết được “việc làm” của nhà quản lí, ta sẽ biết rõ hằng ngày phải làm gì, cần năng lực gì để làm việc đó, có cách để bổ khuyết hoặc chuẩn bị để hoàn thành nhiệm vụ. 
Lưu ý, chữ “nhà quản lí” ở đây chỉ một đối tượng rất rộng, từ cấp độ supervisor (giám sát viên) chỉ có 1 nhân viên cấp dưới, cho đến CEO một tập đoàn lớn. 

Hôm nay khai giảng lớp NeoManager đầu tiên, mình có hỏi một câu hỏi rất bình thường nhưng có lẽ là rất thú vị.

“Theo bạn, từ Paris gợi lên điều gì?”

Có người bảo “cái hiệu bánh”.
Có người bảo “Tháp Eiffel”.
Có người bảo “Thủ đô nước Pháp”.

Mỗi người sẽ ghi nhớ và ấn tượng với ý nghĩa của một Paris khác nhau.

Mình hỏi thêm có ai biết Paris là một chàng hoàng tử trong chuyện cổ Hy Lạp không. Có người bảo có, phần lớn bảo không.

Nếu một đứa trẻ ở một buôn làng xa xa, chưa biết đến nước Pháp, chưa có tiệm bánh Paris quanh nhà, mới chỉ đọc cuộc chiến thành Troy thì nó sẽ chỉ biến đến một anh chàng đẹp giai tên là Paris thôi.

Hiểu biết trong đầu luôn diễn biến. Giống như Thomas Kuhn từng nói về tri thức khoa học: lớp sau phủ nhận lớp trước, cứ thế tri thức nhân loại tiến lên.

Tri thức trong đầu cũng vậy, mỗi lần tiếp xúc với cái mới, khả năng nó sẽ ghi đè, hoặc thêm vào những tầng nghĩa mới lên một khái niệm đã có ở trong đầu.

Cứ mỗi khi học được một tầng nghĩa mới, ta lại thấy ngày xưa mình hiểu khái niệm đó thật nông cạn. Cứ mỗi khi đọc lại một cuốn sách hay sau mỗi năm, ta lại thấy hình như ngày xưa hiểu chưa đúng. Cứ mỗi khi đọc lại bài viết của chính mình từ dăm bảy năm trước, ta lại có thể cười tủm “sao vớ vỉn ngần kia”. hehe.

<Ghi chú: Kẻ thế-mà-đần (dummy) không phải là kẻ đần (idiot). Đó là kẻ biết để rỗng tâm trí của mình trước một cái mới hoặc cũ, để học được những cái mới hoặc những góc nhìn mới của những cái đã biết. Chuỗi bài “thế-mà-đần” cố gắng diễn giải các khái niệm theo cách dễ hiểu, nhưng đôi khi vẫn rất khó hiểu. Bài viết thường dài, vì thế mong bạn kiên nhẫn và bao dung nhé.>

Sức mạnh của mindset

Gần đây tập đoàn Microsoft được đánh giá là công ty có giá trị 1000 tỉ đô la Mỹ (để so sánh về độ lớn: cả nước Việt Nam chúng ta một năm làm ra chưa đến 250 tỉ đô la). Một vị thế chưa từng có trong lịch sử. Trong ngày giá trị công ty cán mốc 1000 tỉ đô la Mĩ, CEO của MS là Satya Nadella trả lời phỏng vấn tờ Bloomberg “Tôi sẽ kinh tởm nếu ai đó ăn mừng giá trị vốn hoá của công ty.”[1] Sao lại kì lạ vậy?