Henry Mintzberg sinh năm 1939, giáo sư Đại học McGill ở Canada. Là người nổi tiếng nên anh chị em có thể google là ra thân thế sự nghiệp đầy đủ. Người ta ấn tượng với Mintzberg bởi những quan sát sâu sắc về công việc của nhà quản lí trong nhiều năm, bắt đầu từ luận án tiến sĩ cho tới các cuốn sách rất sâu sắc về nghề quản lí như “Managers Not MBAs”, “Managing”. Mô hình về 10 vai trò quản lí (managerial roles) của ông như một hòn đá tảng đóng góp vào hiểu biết về management hiện đại.
Câu hỏi quan trọng hàng đầu chính là câu hỏi này: Nhà quản lí quản lí như thế nào? Biết được “việc làm” của nhà quản lí, ta sẽ biết rõ hằng ngày phải làm gì, cần năng lực gì để làm việc đó, có cách để bổ khuyết hoặc chuẩn bị để hoàn thành nhiệm vụ.
Lưu ý, chữ “nhà quản lí” ở đây chỉ một đối tượng rất rộng, từ cấp độ supervisor (giám sát viên) chỉ có 1 nhân viên cấp dưới, cho đến CEO một tập đoàn lớn.
Mintzberg viết trong “Simply Managing” rằng nhà quản lí phải làm việc với đơn vị của mình, phần còn lại của công ty, và phần phía ngoài của công ty. Chị ta sẽ phải làm việc trên ba nhóm việc chính Thông tin (Information Plane), Công tác nhân sự (People Plane), và trực tiếp Hành động (Action Plane). Như trong hình.
Nhóm việc thông tin tức là làm gì?
Là Định khung (Framing): nhận ra mục đích của công việc, xác định vấn đề và các chiến lược, để thiết lập bối cảnh cho mọi người làm việc trong đơn vị;
Là Lập lịch (Scheduling): đưa cái kết quả framing vào cuộc sống: xác định cái cần làm, cách sử dụng nguồn lực và sự tự do mình có được để thực hiện những việc đó;
Là Giao tiếp (Communicating): xử lí thông tin, lắng nghe, quan sát, cảm nhận và nói;
Là Kiểm soát (Controlling): định hướng hành vi của cấp dưới thông qua việc đưa ra và duy trì cá chỉ dẫn, mệnh lệnh, quy trình, thủ tục, quy tắc trong công việc.
Với việc thực hiện chức năng thông tin, nhà quản lí đóng như thể là hệ thần kinh (nerve system) của đơn vị. Trong mô hình của Mintzberg, nhà quản lóng ba vai trò khi thực hiện chức năng liên quan đến thông tin gồm: Disseminator(người phân phối thông tin), Spokeperson (Phát ngôn viên), và Monitor(Người giám sát) – chúng ta sẽ bàn kĩ về các vai trò này trong các bài sau. Thông qua thông tin, mà chị ta “quản lí” đội ngũ của mình.
Nhóm việc Nhân sự gồm những gì?
Khác với chức năng thông tin, với chức năng nhân sự, nhà quản lí làm việc với Con người. Khi làm việc Lãnh đạo, mục tiêu là khiến người khác làm việc. Lưu ý, người thực chiến để tạo ra kết quả ở đây là người khác (nhân viên của chị ta và những người khác), không phải bản thân nhà quản lí. Quản lí tức là giúp đơn vị đạt kết quả bằng sự nỗ lực của người khác (của cả đơn vị). Do vậy vai trò Lãnh đạo (Leader) thể hiện rõ định nghĩa này. Với chức năng thông tin đã nói bên trên, cuối cùng cũng là để hỗ trợ người khác làm việc và đạt kết quả.
Nhà quản lí làm việc với con người theo hai cách: dẫn dắt đội ngũ bên trong, và liên kết với con người bên ngoài.
Dẫn dắt đội ngũ bên trong (Leading) có bốn việc chính: nhà quản lí giúp cho năng lượng của mọi người được dồn cho công việc và đạt mục tiêu (vai trò Motivator); giúp đỡ từng cá nhân phát triển (vai trò Coach); xây dựng và duy trì nhóm làm việc hiệu suất cao (Team builder và Team Player); gây dựng và bồi đắp văn hóa.
Kết nối (Linking): tạo một mạng lưới liên kết với cá nhân hoặc các nhóm bên ngoài đơn vị của mình. Các nhóm, câu lạc bộ, tổ chức xã hội. Để làm gì? để hỗ trợ công việc của nhóm (vai trò Liason– người kết nối). Ta có thể có một từ khác cho công việc này: Networking. Để làm được việc kết nối hiệu quả, thì nhà quản lí phải hiện diện (vai trò Figurehead– Người hiện diện), phải thu thập thông tin từ bên ngoài, thuyết phục họ trợ giúp, thúc đẩy những nỗ lực của đơn vị mình; phải chia sẻ thông tin và ảnh hưởng. Đơn vị của mình không thể hoàn thành tốt nhiệm vụ nếu không thể xây dựng được một kết nối tốt với phần còn lại của tổ chức và cả bên ngoài.
Nhóm việc làm Hành động gồm những gì?
Là hành động (Doing) và Đối mặt với vấn đề (Dealing). Nhiệm vụ cuối cùng là để “get it done” – xử lí vấn đề, hoàn thành công việc. Nhà quản lí phải tham dự vào các dự án chứ không đứng ngoài, khi có vấn đề là xắn tay vào cùng anh em giải quyết. Mấu chốt không phải là công ty có vấn đề hay không, mà là cách đối mặt và xử lí các vấn đề ấy như thế nào khi nó diễn ra (vai trò Disturbance Handler). Do đó mà việc hành động sẽ quyết định tới hiệu quả cuối cùng. Đấy là hành động ở bên trong đơn vị mà chị ta quản lí.
Ở bên ngoài đơn vị, đó là câu chuyện thương lượng, lôi kéo, gây dựng liên minh để hỗ trợ những nỗ lực bên trong (vai trò Negotiator) Khi hành động, nhà quản lí phải đưa ra các quyết định (như một Entrepreneur để tìm các cơ hội mới, giải pháp mới sáng tạo), hoặc phân bổ lại nguồi lực (Resource Allocator).
Nhìn vào mô hình này của Mintzberg, ta sẽ thấy nhà quản lí hiện ra không phải là một người chỉ biết chỉ tay năm ngón, cũng không phải là người chỉ biết hô hào khẩu hiệu, mà còn phải dấn thân vào những việc cụ thể khi cần thiết, biết xuất hiện khi cần, và có khả năng kết nối nguồn lực và con người để cùng đội ngũ đạt được mục tiêu chung. Trong chức năng của nhà quản lí, có cả những việc tưởng chừng lặt vặt (chức năng thông tin), những việc tưởng chừng khó chịu và hơi quá cụ thể (xử lí vấn đề cùng anh em), hay những công việc có vẻ phí thì giờ (networking…). Nhưng đây có lẽ là cái nhìn đầy đủ và toàn diện về công việc một nhà quản lí cần phải làm để hoàn thành nhiệm vụ. Mintzberg không có ý khuyến khích “micro-managing” (quản lí quá chi li), nhưng ông cũng phản đối cực lực chuyện “macro-leading” (chỉ biết hô hào và ‘thổi bóng bay’).
