Henry Mintzberg nói trong Simply Managing: “Ngày nay, chúng ta nên lo lắng về xu hướng “lãnh đạo đại khái”(macroleadership) từ những người có chức vụ cao chỉ quản lí từ khoảng cách xa, ngắt kết nối với mới thứ trừ thứ [vớ vẩn] được gọi là ‘bức tranh lớn’.”
Càng “lên cao”, người ta càng có xu hướng rời xa sàn đấu thực sự, ít thấu hiểu hơn, “ngồi trên khán đài và bình luận” hơn là mang đến những đánh giá đúng mực và gợi ý có giá trị thực thi cho đội ngũ.
Phải chăng, vì cái xu hướng xa rời thực tế ấy khiến cho “nhà lãnh đạo đại khái” không còn khả năng hiểu được chuyện gì thực sự đang diễn ra ở địa bàn? Phải chăng vì sự ngắt kết nối ấy mà “nhà lãnh đạo đại khái” mất dần khả năng đồng cảm để nhận ra những sự thật ẩn sau mỗi hiện tượng bề mặt của công việc?
Càng lên cao, cái tôi càng được khuếch đại, “nhà lãnh đạo đại khái” càng dễ trở nên ngạo mạn; anh ta trở thành một phiên bản tệ hơn của sự đại khái là nhà lãnh đạo ngạo mạn (lofty leadership – từ của Mintzberg). Ngay từ giây phút sự ngạo mạn choán chỗ trong hệ điều hành não bộ, nhà lãnh đạo đó có thể bắt đầu đóng sập các cánh cửa “lắng nghe”, “thấu hiểu”, và “học hỏi”. Anh ta trở về phiên bản egocentric (“quy ngã” hay “vị-kỉ-trung-tâm”; Egocentric leadership hay alpha-male leadership, đối lập với Altrocentric leadership – thứ lãnh đạo đã có độ chín về kiểm soát bản ngã của mình để hướng sự phục vụ của mình ra bên ngoài-những người được gọi là “follower” của họ), giống như một đứa trẻ lên ba: Diễn giải mọi thứ và vận hành mọi thứ xung quanh bản ngã của mình.
Phải chăng, cũng vì thế mà người mất dần năng lực đi khi leo cao lên?
Như Định luật Peter của ông Lawrence J. Peter đã phát biểu: Càng lên cao, người ta càng trở nên thiếu dần năng lực, cho tới khi người ta hoàn toàn không đủ năng lực để hoàn thành nhiệm vụ ở cái vị trí mà người ta đã phấn đấu để ngồi vào đó.Đấy là một lời cảnh báo đanh thép, không nhân nhượng cho bất kì nhà quản lí nào.
Nhưng vượt qua cái bẫy “đại khái” ấy thế nào đây?
Về logic, ta có thể giải quyết bằng cách nối cái kết nối đã đứt kia lại, và giảm bớt “số lần leo cao” bàng cách làm phẳng hóa tổ chức đi.
Nhưng có thể lời giải nằm ngay ở chính cá nhân nhà quản lí chứ không cần phải động dao động thớt “thay đổi hệ thống”, “đổi mới cơ chế” làm gì. Một trong các gợi ý quan trọng nhất có thể đến từ việc quan sát phong cách sống và làm việc của ông Soichiro Honda, nhà sáng lập của Honda: Không rời thực địa, “nhảy vào sàn đấu chứ không ngồi trên khán đài”.Trong ảnh là ông Honda đi thực địa tại địa bàn để quan sát sự vận hành của những cỗ xe. Theo như lời kể lại, ông áp tai xuống sát đường, gần như nằm xuống đường để nghe được tiếng động cơ.Ông sẽ ngồi lên xe để lái thử chiếc xe chuẩn bị xuất xưởng. Ông sẽ ngồi ngay ở nhà máy, dùng phấn để vẽ lên sàn những sơ đồ để thảo luận với các kĩ sư khác.
Ông Honda là một kĩ sư đại tài, chưa bao giờ tốt nghiệp tú tài, cũng là một trong Bộ ba vĩ đại của Nhật Bản, bên cạnh Kazuo Inamori và Konosuke Matsushita. Nguyên tắc mà ông Honda thực hành được người Nhật gọi là Gemba (Hiện địa – Hiện trường – Hiện vật).
