[Ghi chú: Đây là bài báo kinh điển về Innovation của Peter Drucker năm 1985 trên Harvard Business Review, được đăng lại trên HBR năm 1998. Nó xứng đáng được dịch ra và đăng lại một lần nữa vào năm 2024 để thúc đẩy tinh thần cách tân và tận dụng cơ hội để tạo ra sự thay đổi tích cực.]
Mặc dù hiện nay có rất nhiều thảo luận về “tính cách doanh nhân” (entrepreneurial personality), nhưng trong số các doanh nhân mà tôi đã làm việc trong 30 năm qua, rất ít người có tính cách như vậy. Thay vào đó, tôi đã gặp nhiều người thuộc các ngành nghề khác nhau như người bán hàng, bác sĩ phẫu thuật, nhà báo, học giả, thậm chí cả nhạc sĩ có những đặc điểm này mà không phải là doanh nhân. Điểm chung của tất cả các doanh nhân thành công mà tôi biết không phải là một kiểu tính cách đặc thù, mà là cam kết với thực hành cách tân có hệ thống.
Cách tân là chức năng đặc thù của tinh thần doanh nhân, dù đó là trong một doanh nghiệp hiện đại, một tổ chức dịch vụ công hay một dự án khởi nghiệp cá nhân. Đó là cách mà doanh nhân tạo ra những nguồn tài nguyên sinh lợi mới hoặc nâng cao tiềm năng của các nguồn tài nguyên hiện có để tạo ra của cải.
Ngày nay, có rất nhiều sự nhầm lẫn về định nghĩa chính xác của tinh thần kinh doanh (entrepreneurship). Một số người sử dụng thuật ngữ này để chỉ tất cả các doanh nghiệp nhỏ; những người khác thì chỉ các doanh nghiệp mới. Tuy nhiên, thực tế là rất nhiều doanh nghiệp lâu đời vẫn có tinh thần kinh doanh rất tốt. Do đó, tinh thần kinh doanh không liên quan đến quy mô hay tuổi tác của doanh nghiệp mà là một loại hoạt động cụ thể. Cốt lõi của hoạt động đó là cách tân: nỗ lực tạo ra những thay đổi có mục đích, tập trung vào tiềm năng kinh tế hoặc xã hội của một doanh nghiệp.
1. Nguồn cách tân
Dĩ nhiên, có những cách tân xuất phát từ thiên tài. Tuy nhiên, hầu hết các cách tân, đặc biệt là những cách tân thành công, đều đến từ việc tìm kiếm có ý thức và có mục đích các cơ hội cách tân, thường chỉ tìm thấy trong một số tình huống cụ thể.
Có bốn lĩnh vực cơ hội chính tồn tại trong một công ty hoặc trong một ngành:
- Những sự kiện bất ngờ
- Những sự không phù hợp
- Nhu cầu quy trình
- Thay đổi trong ngành và thị trường
Ba nguồn cơ hội bổ sung tồn tại bên ngoài một công ty trong môi trường xã hội và trí tuệ gồm:
- Thay đổi về nhân khẩu học
- Thay đổi về nhận thức
- Kiến thức mới
Những nguồn này có thể giao thoa, khác nhau về mức độ rủi ro, độ khó và sự phức tạp. Tiềm năng cho sự cách tân có thể cùng lúc xuất hiện ở nhiều lĩnh vực. Tuy nhiên, những nguồn này chiếm phần lớn các cơ hội cách tân.
Những sự kiện bất ngờ
Hãy xem xét trước tiên nguồn cơ hội cách tân dễ dàng nhất và đơn giản nhất: những sự kiện bất ngờ. Vào đầu những năm 1930, IBM đã phát triển chiếc máy tính tính toán hiện đại đầu tiên, được thiết kế cho các ngân hàng. Nhưng vào năm 1933, các ngân hàng không mua thiết bị mới. Điều đã cứu công ty, theo câu chuyện mà người sáng lập kiêm CEO lâu năm của công ty, Thomas Watson, Sr., thường kể, là việc khai thác một thành công bất ngờ: Thư viện Công cộng New York muốn mua một chiếc máy. Không giống như các ngân hàng, các thư viện vào thời kỳ đầu của chính sách Kinh tế Mới (New Deal) có ngân sách và Watson đã bán hơn một trăm máy tính cho các thư viện.
Mười lăm năm sau, khi mọi người đều tin rằng máy tính được thiết kế cho các công việc khoa học cao cấp thì các doanh nghiệp bất ngờ quan tâm đến một chiếc máy có thể làm bảng lương. Univac, sở hữu chiếc máy tiên tiến nhất, đã từ chối các ứng dụng kinh doanh. Nhưng IBM đã nhận ra ngay rằng đây là một cơ hội thành công tiềm năng, thiết kế lại chiếc máy của Univac cho các ứng dụng thông thường như bảng lương và trở thành công ty dẫn đầu trong ngành máy tính trong vòng 05 năm, một vị trí mà IBM vẫn giữ đến ngày nay.
Thất bại bất ngờ cũng có thể là một nguồn quan trọng của cơ hội cách tân. Ai cũng biết về Ford Edsel là thất bại lớn nhất trong lịch sử ngành ô tô. Tuy nhiên, rất ít người biết rằng thất bại của Edsel chính là nền tảng cho nhiều thành công sau này của công ty. Ford đã lên kế hoạch cho Edsel, chiếc xe được thiết kế kỹ lưỡng nhất vào thời điểm đó trong lịch sử ô tô Mỹ, để giúp công ty có một dòng sản phẩm đầy đủ nhằm cạnh tranh với General Motors. Khi Edsel thất bại, bất chấp tất cả những nghiên cứu thị trường và thiết kế đã được đầu tư, Ford nhận ra rằng đã có sự thay đổi trong thị trường ô tô, đi ngược lại với những giả định cơ bản mà GM và các công ty khác đang sử dụng để thiết kế và tiếp thị xe hơi.
Thị trường không còn phân khúc chủ yếu theo nhóm thu nhập; nguyên tắc phân khúc mới là những gì chúng ta ngày nay gọi là phong cách sống. Đáp lại, Ford đã phát triển chiếc Mustang – một chiếc xe đã tạo ra một cá tính độc đáo cho công ty và tái thiết lập công ty dẫn đầu ngành.
Những thành công và thất bại bất ngờ là những nguồn cơ hội cách tân đầy triển vọng vì hầu hết các doanh nghiệp thường bỏ qua, xem thường hoặc thậm chí không thích chúng. Nhà khoa học người Đức, người đã tổng hợp ra novocaine khoảng năm 1905 – loại thuốc gây mê không gây nghiện đầu tiên – đã có ý định sử dụng nó cho các ca phẫu thuật lớn như cắt cụt chi. Tuy nhiên, các bác sĩ phẫu thuật lại ưa chuộng phương pháp gây mê toàn thân cho các ca này và họ vẫn giữ quan điểm đó cho đến tận bây giờ. Thay vào đó, novocaine đã trở thành lựa chọn phổ biến trong lĩnh vực nha khoa. Nhà phát minh của nó đã dành nhiều năm đi khắp các trường nha khoa để yêu cầu các nha sĩ không “lạm dụng” phát minh cao quý của ông vào những ứng dụng mà ông không dự định.
Đó là một sự biếm họa nhưng nó nói lên thái độ mà các nhà quản lý thường phản ứng với các sự kiện bất ngờ: “Điều này không nên xảy ra.” Các hệ thống báo cáo doanh nghiệp càng khắc sâu phản ứng này vì chúng hướng sự chú ý ra khỏi những khả năng không mong đợi. Các báo cáo hàng tháng hoặc hàng quý điển hình thường liệt kê các vấn đề trước tiên – đó là những khu vực mà kết quả không đạt được như kỳ vọng. Thông tin này, dĩ nhiên là cần thiết; nó giúp ngăn chặn sự suy giảm hiệu suất. Nhưng nó cũng ngăn cản việc nhận ra các cơ hội mới. Dấu hiệu đầu tiên của một cơ hội tiềm năng thường xuất hiện ở một lĩnh vực mà công ty làm tốt hơn so với ngân sách dự kiến. Do đó, các doanh nghiệp thực sự có tinh thần kinh doanh có hai “trang đầu tiên” – một trang về vấn đề và một trang về cơ hội – và các nhà quản lý dành thời gian ngang nhau cho cả hai.
Những sự không phù hợp
Alcon Laboratories là một trong những câu chuyện thành công của thập niên 1960 bởi Bill Conner, nhà đồng sáng lập công ty, đã khai thác một sự không phù hợp trong công nghệ y tế. Phẫu thuật đục thủy tinh thể là một trong những quy trình phẫu thuật phổ biến nhất trên thế giới. Trong 300 năm qua, các bác sĩ đã hệ thống hóa nó nhưng vẫn còn một bước “lỗi thời” duy nhất là cắt dây chằng. Các bác sĩ nhãn khoa đã học cách cắt dây chằng thành công nhưng quy trình này khác biệt hoàn toàn với phần còn lại của phẫu thuật và khiến họ lo lắng. Đó là một sự không phù hợp.
Các bác sĩ đã biết về một loại enzyme có thể hòa tan dây chằng mà không cần cắt trong suốt 50 năm nhưng họ chưa biết cách khai thác hiệu quả. Tất cả những gì Bill Conner làm là thêm chất bảo quản vào enzyme để giúp nó có thời hạn sử dụng lâu hơn, và các bác sĩ nhãn khoa đã ngay lập tức chấp nhận hợp chất này. Alcon nhanh chóng trở thành công ty độc quyền toàn cầu trong lĩnh vực này. Mười lăm năm sau, Nestlé đã mua lại công ty với giá cao.
Một sự không phù hợp như vậy trong logic hoặc quy trình chỉ là một khả năng mà cơ hội cách tân có thể phát sinh. Một nguồn khác là sự không phù hợp giữa các thực tế kinh tế. Ví dụ, khi một ngành có thị trường tăng trưởng đều đặn nhưng biên lợi nhuận lại giảm – như trong các ngành thép ở các quốc gia phát triển từ năm 1950 đến 1970 – một sự không phù hợp đã tồn tại. Phản ứng cách tân là: các nhà máy thép nhỏ.
Một sự không phù hợp giữa kỳ vọng và kết quả cũng có thể mở ra những khả năng cách tân. Trong 50 năm đầu thế kỷ XX, các nhà đóng tàu và các công ty vận tải biển đã nỗ lực không ngừng để làm cho tàu nhanh hơn và giảm tiêu thụ nhiên liệu. Tuy nhiên, càng thành công trong việc tăng tốc độ và tiết kiệm nhiên liệu thì kinh tế của tàu hàng càng kém. Đến năm 1950, tàu hàng gần như đã sụp đổ, nếu không muốn nói là đã chết.
Vấn đề thực sự nằm ở sự không phù hợp giữa giả định của ngành và thực tế. Chi phí thực sự không nằm ở công việc (tức là, thời gian tàu ở trên biển) mà là ở thời gian không làm việc (tức là, thời gian tàu nằm yên ở cảng). Khi các nhà quản lý hiểu ra chi phí nằm ở đâu, sự cách tân đã trở nên rõ ràng: tàu roll-on/roll-off[1] và tàu container. Những giải pháp này sử dụng công nghệ cũ, chỉ đơn giản là áp dụng cho tàu hàng những gì các công ty đường sắt và xe tải đã sử dụng trong 30 năm. Sự thay đổi trong quan điểm, chứ không phải công nghệ đã hoàn toàn thay đổi nền kinh tế của ngành vận tải biển và biến nó trở thành một trong những ngành tăng trưởng chính trong 20 đến 30 năm qua.
Nhu cầu quy trình
Bất kỳ ai từng lái xe ở Nhật đều biết rằng quốc gia này không có hệ thống đường cao tốc hiện đại. Đường sá của Nhật vẫn theo các con đường dành cho xe bò từ thế kỷ thứ X. Điều giúp hệ thống này hoạt động cho ô tô và xe tải là sự cải tiến của gương phản chiếu được sử dụng trên các xa lộ ở Mỹ từ những năm 1930. Gương phản chiếu này giúp mỗi chiếc xe có thể nhìn thấy các xe khác đang đến từ sáu hướng khác nhau. Phát minh nhỏ này cho phép giao thông di chuyển một cách trơn tru và giảm thiểu tai nạn.
Những gì chúng ta gọi là “truyền thông” ngày nay đã có nguồn gốc từ hai sự cách tân được phát triển vào khoảng năm 1890 để đáp ứng nhu cầu quy trình. Một là máy Linotype của Ottmar Mergenthaler, cho phép in báo nhanh chóng và với số lượng lớn. Cách tân còn lại là quảng cáo hiện đại, do các nhà xuất bản báo tiên phong như Adolph Ochs (New York Times), Joseph Pulitzer (New York World) và William Randolph Hearst phát minh ra. Quảng cáo đã giúp họ có thể phân phối tin tức gần như miễn phí, với lợi nhuận đến từ hoạt động marketing.
Thay đổi trong ngành và thị trường
Các nhà quản lý có thể tin rằng các cấu trúc ngành là do Chúa sắp đặt, nhưng những cấu trúc này có thể – và thường xuyên – thay đổi chỉ sau một đêm. Những thay đổi như vậy tạo ra cơ hội to lớn cho sự cách tân.
Một trong những câu chuyện thành công lớn nhất của kinh doanh Mỹ trong những thập kỷ gần đây là công ty môi giới Donaldson, Lufkin & Jenrette, được Equitable Life Assurance Society mua lại gần đây. DL&J được thành lập vào năm 1960 bởi ba chàng trai trẻ, đều là cựu sinh viên của Trường Kinh doanh Harvard, những người đã nhận ra rằng cấu trúc của ngành tài chính đang thay đổi khi các nhà đầu tư tổ chức lên cầm quyền. Những người trẻ này gần như không có vốn và không có kết nối. Tuy nhiên, trong vòng vài năm, công ty của họ đã trở thành người dẫn đầu trong việc thay đổi hoa hồng đàm phán và là một trong những công ty nổi bật nhất của Phố Wall. Đây cũng là công ty đầu tiên được thành lập và phát hành cổ phiếu ra công chúng.
Tương tự, những thay đổi trong cấu trúc ngành đã tạo ra những cơ hội cách tân to lớn cho các nhà cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe ở Mỹ trong 10 đến 15 năm qua, với việc mở các phòng khám phẫu thuật và tâm thần độc lập, trung tâm cấp cứu và các tổ chức chăm sóc sức khỏe (HMO) trên khắp cả nước. Các cơ hội tương tự cũng xuất hiện trong ngành viễn thông sau những biến động trong ngành – cả về thiết bị (với sự xuất hiện của các công ty như Rolm trong sản xuất tổng đài nhánh) và trong truyền dẫn (với sự xuất hiện của 2 công ty là MCI và Sprint trong dịch vụ viễn thông đường dài).
Khi cấu trúc của ngành thay đổi nhanh chóng – ví dụ, sự tăng trưởng 40% trong vòng 10 năm hoặc ít hơn – tạo ra cơ hội cho sự cách tân. Các công ty lớn tập trung vào việc bảo vệ những gì họ đã có và thường không đáp trả khi người mới thách thức họ. Những cơ hội mới hiếm khi phù hợp với cách mà ngành luôn tiếp cận thị trường, định nghĩa hoặc tổ chức để phục vụ thị trường. Do đó, những nhà cách tân thường có cơ hội tự do hoạt động trong một thời gian dài.
Thay đổi về nhân khẩu học
Trong các nguồn cơ hội bên ngoài, nhân khẩu học là nguồn đáng tin cậy nhất. Các sự kiện nhân khẩu học có thời gian dẫn dắt rõ ràng; ví dụ, tất cả những người sẽ tham gia vào lực lượng lao động Mỹ vào năm 2000 đã được sinh ra. Tuy nhiên, các nhà hoạch định chính sách thường bỏ qua những thay đổi nhân khẩu học, và những người theo dõi, khai thác chúng có thể gặt hái được nhiều lợi ích lớn.
Người Nhật đã đi trước về lĩnh vực robot vì họ chú trọng đến nhân khẩu học. Vào khoảng năm 1970, mọi người ở các nước phát triển đều biết rằng đang có một sự bùng nổ trong giáo dục và số lượng người lao động cho các công việc tay chân trong sản xuất sẽ giảm vào khoảng năm 1990. Mặc dù ai cũng biết điều này, nhưng chỉ có người Nhật hành động và giờ họ đang dẫn trước 10 năm về robot.
Một ví dụ tương tự có thể thấy ở sự thành công của Club Mediterranee trong lĩnh vực du lịch và kinh doanh nghỉ dưỡng. Vào năm 1970, những người nhạy bén đã có thể nhận ra sự xuất hiện của số lượng lớn những người trẻ có học vấn và giàu có ở châu Âu và Hoa Kỳ. Không hài lòng với những kỳ nghỉ kiểu cũ của cha mẹ mình – như những tuần mùa hè ở Brighton hay Atlantic City – những người trẻ này là khách hàng lý tưởng cho một kiểu nghỉ dưỡng mới lạ, độc đáo.
Thay đổi về nhận thức
“Ly đã đầy một nửa” và “Ly đã vơi một nửa” là những cách mô tả cùng một hiện tượng nhưng mang ý nghĩa rất khác nhau. Sự thay đổi trong nhận thức của nhà quản lý về cùng một hiện tượng (nước trong ly) có thể tạo ra những cơ hội cách tân lớn.
Tất cả các dữ liệu thực tế chỉ ra rằng, trong 20 năm qua, sức khỏe của người Mỹ đã được cải thiện với tốc độ chưa từng có – dù xét theo tỷ lệ tử vong của trẻ sơ sinh, tỷ lệ sống sót của người già, tỷ lệ mắc ung thư (ngoại trừ ung thư phổi), hay tỷ lệ chữa khỏi ung thư. Tuy nhiên, cả quốc gia dường như bị ám ảnh bởi lo lắng về sức khỏe. Chưa bao giờ có nhiều mối quan tâm hoặc sợ hãi về sức khỏe đến vậy. Đột nhiên, mọi thứ dường như gây ra ung thư hoặc bệnh tim, hoặc mất trí nhớ sớm. Rõ ràng, ly đã vơi một nửa.
Thay vì vui mừng trước những cải thiện lớn về sức khỏe, người Mỹ dường như đang nhấn mạnh họ còn cách xa sự bất tử đến mức nào. Cách nhìn nhận này đã tạo ra nhiều cơ hội cho cách tân: thị trường cho các tạp chí về chăm sóc sức khỏe mới, các loại thực phẩm tốt cho sức khỏe, và các lớp thể dục cùng thiết bị chạy bộ. Công ty phát triển nhanh nhất của Hoa Kỳ năm 1983 là một công ty sản xuất thiết bị tập thể dục trong nhà.
Thay đổi trong nhận thức không làm thay đổi sự thật. Nó thay đổi ý nghĩa của chúng – và thường thay đổi rất nhanh. Trong vòng chưa đầy 02 năm, máy tính đã chuyển từ một mối đe dọa và là thứ mà chỉ các doanh nghiệp lớn sử dụng, sang một thứ mà người tiêu dùng cá nhân có thể mua và sử dụng nó cho các tác vụ hàng ngày, như khai thuế thu nhập. Kinh tế học không nhất thiết quyết định sự thay đổi nhận thức như vậy; trên thực tế, nó có thể không liên quan. Điều quyết định liệu mọi người có nhìn nhận một vấn đề là nửa đầy hay nửa vơi là tâm trạng thay vì sự thật và sự thay đổi trong tâm trạng thường khó đo lường. Tuy nhiên, nó không phải là điều bí ẩn. Nó là cụ thể. Nó có thể được định nghĩa. Nó có thể được thử nghiệm. Và nó có thể được khai thác cho các cơ hội cách tân.
Tri thức mới
Trong số các cách tân mang tính lịch sử, những cách tân dựa trên tri thức mới – dù là khoa học, kỹ thuật hay xã hội – đều được đánh giá cao. Chúng là những ngôi sao sáng trong thế giới doanh nhân; chúng thu hút sự chú ý và tiền bạc. Những cách tân này là điều mọi người thường nghĩ đến khi họ nói về cách tân, mặc dù không phải tất cả các cách tân dựa trên kiến thức đều quan trọng.
Cách tân dựa trên tri thức khác với các hình thức cách tân khác về thời gian cần, tỷ lệ thất bại và tính khó đoán trước cũng như những thách thức đặt ra cho doanh nhân. Các cách tân này có thể thất thường, khó nắm bắt và điều hướng. Chúng cần thời gian dài nhất trong số tất cả các loại cách tân. Có khoảng thời gian dài từ khi kiến thức mới xuất hiện cho đến khi được chắt lọc thành công nghệ có thể sử dụng được. Sau đó, lại có một khoảng thời gian dài khác trước khi công nghệ này xuất hiện trên thị trường dưới dạng sản phẩm, quy trình hoặc dịch vụ. Nhìn chung, khoảng thời gian cần cho các cách tân loại này vào khoảng 50 năm, một con số không thay đổi đáng kể qua lịch sử.
Để trở nên hiệu quả, cách tân kiểu này thường đòi hỏi không chỉ một loại kiến thức mà là nhiều loại kiến thức khác nhau. Một trong những cách tân dựa trên kiến thức mạnh mẽ nhất: hệ thống ngân hàng hiện đại. Lý thuyết về ngân hàng kinh doanh – nghĩa là sử dụng vốn một cách có mục đích để tạo ra phát triển kinh tế – được đề xuất bởi Bá tước de Saint-Simon trong thời kỳ của Napoleon. Dù Saint-Simon là một nhân vật cực kỳ nổi bật, nhưng mãi 30 năm sau khi ông qua đời vào năm 1825, hai môn đệ của ông là anh em Jacob và Isaac Pereire mới thành lập ngân hàng kinh doanh đầu tiên, Credit Mobilier, và khởi đầu cho thứ mà chúng ta ngày nay gọi là chủ nghĩa tư bản tài chính.
Tuy nhiên, anh em nhà Pereire không hiểu về ngân hàng thương mại hiện đại, thứ đã được phát triển vào cùng thời gian đó ở Anh. Credit Mobilier đã thất bại thảm hại. Vài năm sau, hai chàng trai trẻ – một người Mỹ, J.P. Morgan, và một người Đức, Georg Siemens – đã kết hợp lý thuyết ngân hàng kinh doanh của Pháp với lý thuyết ngân hàng thương mại của Anh để tạo ra những ngân hàng hiện đại thành công đầu tiên: J.P. Morgan & Company ở New York và Deutsche Bank ở Berlin. Mười năm sau, một thanh niên người Nhật, Shibusawa Eiichi, đã áp dụng khái niệm của Siemens vào đất nước mình và từ đó đặt nền móng cho nền kinh tế hiện đại của Nhật Bản. Đây là cách mà cách tân dựa trên kiến thức luôn hoạt động.
Máy tính, là một ví dụ khác, yêu cầu không ít hơn 06 dòng kiến thức riêng biệt:
- Số học nhị phân;
- Khái niệm về một chiếc máy tính, của Charles Babbage trong nửa đầu thế kỷ XIX;
- Thẻ đục lỗ, do Herman Hollerith phát minh cho cuộc điều tra dân số Hoa Kỳ năm 1890;
- Bóng đèn chân không, một công tắc điện tử được phát minh năm 1906;
- Logic hình thức, được phát triển từ năm 1910 đến năm 1913 bởi Bertrand Russell và Alfred North Whitehead;
- Các khái niệm về lập trình và phản hồi xuất phát từ những nỗ lực không thành công trong Thế chiến I để phát triển các khẩu pháo phòng không hiệu quả.
Mặc dù tất cả kiến thức cần thiết đã có sẵn vào năm 1918, nhưng chiếc máy tính số đầu tiên chỉ xuất hiện vào năm 1946. Thời gian phát triển dài và nhu cầu kết hợp các dòng kiến thức khác nhau khiến cách tân dựa trên kiến thức mang tính đặc thù, đầy thách thức và mạo hiểm. Trong thời gian dài đó, các yếu tố như tài chính, kỹ thuật và sự đổi mới trong tư duy đều có sự giao thoa, tạo nên sức hút và sự tò mò.
Sự khen ngợi lớn nhất mà một cách tân có thể nhận được là khi mọi người nói rằng: “Điều này thật hiển nhiên!”
Thành công cần sự phân tích cẩn thận về các yếu tố cần thiết để biến kiến thức thành cách tân. Cả J.P. Morgan và Georg Siemens đã thực hiện điều này khi thành lập các ngân hàng hiện đại. Anh em nhà Wright đã làm điều tương tự khi họ phát triển chiếc máy bay vận hành đầu tiên.
Việc phân tích cẩn thận các nhu cầu – và trên hết, các khả năng – của người dùng mục tiêu cũng rất quan trọng. Có vẻ như nghịch lý, nhưng cách tân dựa trên kiến thức lại phụ thuộc nhiều hơn vào thị trường so với bất kỳ loại cách tân nào khác. De Havilland, một công ty của Anh, đã thiết kế và chế tạo chiếc máy bay phản lực chở khách đầu tiên, nhưng họ không phân tích đúng nhu cầu của thị trường và do đó đã bỏ qua hai yếu tố quan trọng. Một là cấu hình – kích thước phù hợp với trọng tải thích hợp trên các tuyến bay mà máy bay phản lực sẽ đem lại lợi thế lớn nhất cho hãng hàng không. Yếu tố còn lại là vấn đề tài chính: làm thế nào để các hãng hàng không có thể chi trả cho chiếc máy bay đắt đỏ như vậy? Vì De Havilland không thực hiện phân tích người dùng đầy đủ, hai công ty Mỹ là Boeing và Douglas đã chiếm lĩnh thị trường máy bay phản lực thương mại.
2. Các nguyên lý của cách tân
Cách tân có hệ thống và có mục đích bắt đầu từ việc phân tích các nguồn cơ hội mới. Tùy thuộc vào bối cảnh, những nguồn này sẽ có tầm quan trọng khác nhau vào từng thời điểm. Ví dụ, nhân khẩu học có thể không phải là mối quan tâm chính đối với những nhà cách tân trong các ngành cơ bản, như sản xuất thép. Tuy nhiên, máy Linotype của Mergenthaler đã thành công vì không có đủ thợ sắp chữ có tay nghề để đáp ứng nhu cầu của thị trường đại chúng. Cũng theo cách đó, kiến thức mới có thể ít liên quan đối với một người đang sáng tạo ra một công cụ xã hội để đáp ứng nhu cầu mà sự thay đổi về nhân khẩu học hoặc luật thuế đã tạo ra. Tuy nhiên, bất kể tình huống nào, những nhà cách tân phải phân tích tất cả các nguồn cơ hội.
Vì cách tân vừa mang tính khái niệm vừa mang tính nhận thức, những người muốn cách tân phải ra ngoài, quan sát, hỏi và lắng nghe. Những nhà cách tân thành công sử dụng cả hai bán cầu não của họ. Họ nhìn vào các con số. Họ nhìn vào con người. Họ phân tích xem cần phải làm gì để đáp ứng một cơ hội. Sau đó, họ ra ngoài và nghiên cứu người dùng tiềm năng để hiểu rõ kỳ vọng, giá trị và nhu cầu của họ.
Để hiệu quả, một cách tân cần phải đơn giản và tập trung, chỉ nên thực hiện một việc duy nhất, nếu không sẽ khiến mọi người bối rối. Thực tế, lời khen lớn nhất mà một cách tân có thể nhận được là khi mọi người nói, “Điều này rõ ràng quá! Tại sao tôi không nghĩ ra nhỉ? Thật là đơn giản!” Ngay cả những cách tân tạo ra người dùng mới và thị trường mới cũng nên được hướng đến một ứng dụng cụ thể, rõ ràng và được thiết kế cẩn thận.
Những cách tân hiệu quả thường khởi đầu khiêm tốn. Chúng không quá phô trương mà tập trung vào một nhiệm vụ cụ thể. Ví dụ, việc cách tân tạo ra xe điện bằng cách tận dụng nguồn điện từ các đường ray khi xe chạy qua, hoặc đơn giản như việc đưa cùng một số lượng diêm vào hộp (trước đây là 50 cái). Ý tưởng này đã giúp Thụy Điển độc quyền về sản xuất diêm trong nửa thế kỷ. Ngược lại, những ý tưởng lớn lao, nhằm “cách mạng hóa một ngành,” thường không có khả năng thành công.
Thực tế, không ai có thể dự đoán liệu một cách tân sẽ trở thành một doanh nghiệp lớn hay chỉ là một thành tựu khiêm tốn. Nhưng ngay cả khi kết quả chỉ là khiêm tốn, một cách tân thành công luôn đặt mục tiêu dẫn đầu ngay từ đầu, xác định hướng đi của một công nghệ mới hoặc một ngành mới, tạo ra doanh nghiệp luôn đi trước và duy trì vị thế dẫn đầu. Nếu một cách tân không đặt mục tiêu lãnh đạo ngay từ đầu, nó khó có thể đủ để cách tân.
Trên hết, cách tân là công việc chứ không phải sự thiên tài. Nó đòi hỏi kiến thức, thường yêu cầu sự khéo léo và đòi hỏi sự tập trung. Rõ ràng, có những người tài năng hơn trong việc cách tân so với người khác, nhưng tài năng của họ nằm ở những lĩnh vực được xác định rõ ràng. Thực tế, những người cách tân hiếm khi hoạt động trong nhiều lĩnh vực. Thomas Edison, với tất cả những thành tựu sáng tạo có hệ thống của mình, chỉ làm việc trong lĩnh vực điện. Một nhà cách tân trong lĩnh vực tài chính, như Citibank, sẽ không có khả năng bước vào lĩnh vực y tế.
Trong cách tân, giống như bất kỳ nỗ lực nào khác, có tài năng, có sự khéo léo và có kiến thức. Nhưng khi mọi thứ đã được nói và làm, điều mà cách tân thực sự đòi hỏi là công việc nghiêm túc, tập trung và có mục đích. Nếu thiếu sự siêng năng, bền bỉ và cam kết thì tài năng, sự khéo léo và kiến thức cũng sẽ không mang lại kết quả.
Tất nhiên, có nhiều thứ liên quan đến tinh thần kinh doanh hơn là cách tân có hệ thống – ví dụ như các chiến lược kinh doanh riêng biệt và các nguyên tắc quản trị kinh doanh, điều này cần thiết cả trong các doanh nghiệp đã thành lập, tổ chức dịch vụ công và các doanh nghiệp mới. Nhưng nền tảng thực sự của tinh thần kinh doanh – như một thực hành và như một kỷ luật – chính là việc thực hiện cách tân có hệ thống.
[1] một thuật ngữ trong ngành vận tải ngoại thương dùng cho các loại hàng tự vận hành lên tàu được như xe hơi, xe tải, xe moóc kéo, xe đầu kéo…
Người dịch: Kim Hoa.
