Inamori Kazuo được coi là một trong những người Nhật đương đại tiêu biểu, một trong những người được coi là “thần kinh doanh” của nước Nhật hiện đại. Nhưng tầm vóc của ông đã thực sự vượt ra khỏi nước mặt trời mọc, tư tưởng của ông đã và đang tiếp tục có ảnh hưởng lớn trong cộng đồng doanh nhân trên thế giới.
Sách của Inamori được dịch ra nhiều thứ tiếng, trong đó có tiếng Việt, hầu hết là ghi lại những tìm tòi, đúc kết của ông để giúp người đọc có được một cuộc đời đáng sống, và có được sự thành công trong công việc của mình. Hệ thống quản trị amoeba và triết lí quản trị mang tên Inamori có thể coi là kho tàng tri thức quý báu dành cho thế hệ sau.
Nhiều người đọc Inamori có thể bắt ngay vào mạch suy nghĩ và vỡ ra những điều sâu sắc chỉ qua vài trang sách. Nhiều người đã có những sự thay đổi nhanh chóng về lối sống và kết quả sau khi đọc sách của ông. Nhưng cũng có người nói “sách viết đại khái, tôi chưa thấm được”. Một phần là do trải nghiệm, một phần là do sự tương tác giữa người đọc và con chữ chưa tạo ra được sự “đánh lửa” để rồi “bốc cháy”.
Tôi nghĩ đọc sách của Inamori thì ngoài yếu tố trải nghiệm ra, ngoài khả năng phản tư và liên hệ của người đọc, thì có một yếu tố quan trọng nữa là nên tìm hiểu sơ bộ (hoặc là kĩ hơn một chút) và cuộc đời của ông. Có lẽ đó mới là cuốn sách hay nhất mà Inamori đã từng viết ra.

Tiểu sử vắn tắt  

(Rút chủ yếu từ Wikipedia và trang tiểu sử tự thuật có đối chiếu một số cuốn sách của Inamori)

Kazuo Inamori (21/1/1932) người Kagoshima, đảo Kyushu, Nhật Bản.

Bị trượt đại học Osaka (Đại học quốc gia), theo học và tốt nghiệp Đại học Kagoshima (trường tỉnh) năm 1955 với bằng Cử nhân Khoa học về hóa học ứng dụng. Làm nhà nghiên cứu tại Shofu Industries ở Kyoto, nghiên cứu và chế tạo gốm sứ cao cấp. Hồi trẻ cũng từng lạc lối, từng nghĩ đến chuyện làm yakuza.

Năm 1959, Inamori cùng một số đồng nghiệp khác đã thành lập Công ty gốm sứ Kyoto, sau này là Kyocera. Chức danh đầu tiên là giám đốc kĩ thuật. Công ty đã sản xuất các linh kiện cách điện tần số cao cho các ống hình ảnh truyền hình cho Công ty Điện tử Matsushita (sau này là Panasonic) tại Nhật Bản và các tiêu đề bóng bán dẫn silicon cho Chất bán dẫn Fairchild và chất nền gốm cho IBM ở Hoa Kỳ.

Tại Kyocera, Inamori đã triển khai Hệ thống Quản lý Amoeba (Amoeba Management).

Năm 1984, Inamori đã thành lập Tập đoàn Daini Denden (DDI). DDI sau đó tham gia kinh doanh điện thoại di động, sáp nhập với KDD (Kokusai Denshin Denwa) và IDO (Nippon Idou Tsushin Corporation vào năm 2000 để thành lập KDDI, đã phát triển thành nhà cung cấp dịch vụ viễn thông lớn thứ hai của Nhật Bản.

Ở tuổi 65, ông trở thành thiền sư với pháp danh Đại Hòa, nhưng vẫn cố vấn cho Kyocera và KDDI. Ông cho rằng “nhà quản lí có thể học được nhiều từ châm ngôn của đạo Phật”. Trước đó, ông dự có dự định là năm 60 tuổi sẽ tịnh tâm học lại về cách làm người. Ở chùa một thời gian ngắn, ông lại hòa nhập xã hội theo lời dạy của sư phụ, vì “như thế mới đắc đạo” được. Ông dồn sức cho công việc của trường Seiwa, và quỹ Inamori.

1983 mở Trường tư thục Seiwa (Seiwajyuku), đào tạo quản lí cho doanh nghiệp vừa và nhỏ trên phạm vi 104 địa điểm (48 ngoài nước Nhật). Cho tới 2019, đã có 14,938  người theo học. Inamori nghỉ hẳn, trường dừng hoạt động vào cuối 2019.

Inamori đã thành lập Quỹ Inamori (ngân sách khoảng 20 triệu USD từ tài sản riêng) vào năm 1984, theo mô hình giải Nobel, trao giải thưởng hàng năm Kyoto Prize (lần đầu trao giải  năm 1985) để tôn vinh những người có “đóng góp phi thường cho khoa học, văn minh và tâm linh của loài người.” Nhiều người nhận giải Kyoto, sau được giải Nobel. Hạng mục trao giải gồm Công nghệ Cao, Khoa học cơ bản, Nghệ thuật và Triết học.

Năm 2005, Trường Kỹ thuật Đại học Alfred (Alfred, NY) được đổi tên để vinh danh Tiến sĩ Inamori.

Trước đó, ông đã trao quỹ học bổng Inamori vào năm 1996, tăng gấp đôi quỹ vào năm 2004. Để vinh danh Tiến sĩ Inamori, Tập đoàn Kyocera đã trao khoản tài trợ trị giá 10 triệu đô la để cho phép mở rộng khoa nghiên cứu của Trường Kỹ thuật Kazuo Inamori.

Năm 2005, Inamori đã giúp thành lập Trung tâm Quốc tế về Đạo đức và sự xuất sắc Inamori (International Center for Ethics and Excellence) tại Đại học Case Western Reserve (Cleveland, Ohio), với món quà trị giá 10 triệu đô la. Trung tâm trao Giải thưởng Đạo đức Inamori cho những người làm gương lãnh đạo đạo đức và đóng góp đáng kể để cải thiện xã hội toàn cầu.

Ở tuổi 77, Inamori trở thành CEO của Japan Airlines khi được bảo vệ khỏi sự phá sản vào ngày 19 tháng 1 năm 2010 và lãnh đạo hãng hàng không thông qua việc tái cấu trúc, cuối cùng cho phép công ty niêm yết lại trên Sàn giao dịch chứng khoán Tokyo vào tháng 11/2012.

Suốt đời, Inamori mong muốn vẽ nên một viễn cảnh Nhật bản là một quốc gia được kính trọng, một dân tộc cao quý, không phải bởi vì giàu có hoặc sức mạnh quân sự mà bằng sự vị tha và nhân văn.

Giải thưởng và ghi nhận

1. Tiến sĩ danh dự Đại học Kagoshima, 1999 
2. Tiến sĩ khoa học danh dự của Đại học Alfred, 1988
3. Tiến sĩ danh dự Đại học Kyushu, 2006 
4. Tiến sĩ danh dự Học viện Công nghệ Kyoto, 2010 
5. Giải thưởng Công dân Quốc tế, Hiệp hội Nhật Bản Hoa Kỳ Nam California, 2011 
6. Tiến sĩ Khoa học danh dự, Đại học bang San Diego 
7. Huy chương vàng Othmer, 2011 
8. Honorary Knight Commander của Đế quốc Anh, 2019
9. Financial Times xếp vào danh sách 20 doanh nhân được ngưỡng mộ nhất thế giới, 1998
10. “Thần kinh doanh” của Nhật Bản (?)
11. Bộ ba xuất chúng Nhật Bản, bên cạnh Konosuke Matsushita và Soichiro Honda.

Tác phẩm nổi bật

1. Cách sống (A Compass to Fullfilment)
2. Nuôi dưỡng tâm hồn mở rộng kinh doanh (Elavate your mind and expand your business) – Tựa mới đổi 2020: “Tâm trong kinh doanh tạo thành quả lớn”.
3. Thách thức từ con số không (Starting from zero)
4. Con đường đi đến sự thành công bằng sự tử tế (Taking the right road in life)
5. Nghĩ thiện
6. Ước mơ của bạn nhất định hành hiện thực (A Passion for success)
7. Tuổi 20 hiên ngang bước vào đời
8. Triết lí Kyocera
9. Amoeba Management (NA)
10. Nước Nhật mới. Phương pháp kinh doanh mới(NA)
11. Tinh thần của chủ nghĩa tư bản (NA)
12. Hướng tới xã hội mơ ước(NA)
13. Cuộc đười và kinh doanh (NA)
14. Thực học: Kinh doanh – tài chính (NA)
15. Tư chất người lãnh đạo (NA)
16. Phương pháp kinh doanh đạt lợi nhuận cao (NA)

Ở Việt Nam, cuốn Cách sống có lẽ được đọc nhiều nhất (hình như ở Nhật cũng vậy). Gần đây cuốn Triết lí Kyora cũng được đánh giá rất cao. Tôi lấy làm tiếc là cuốn Amoeba Management chưa được dịch ra tiếng Việt. Cuốn này có thể là cẩm nang quý báu cho doanh nhân, nhưng có thể nó hơi “kĩ thuật” nên người ta chưa dịch và xuất bản chăng?

Các cuốn sách thường được viết theo lối kể chuyện cuộc đời của Inamori, “tôi đã từng thế này…”, “tôi nghĩ thế này…”. Cho nên đọc sách Inamori ta thấy sinh động, nhưng cũng có người băn khoăn “không biết có đúng không”. Inamori viết từ trải nghiệm bản thân, cho nên có nhiều thứ như là minh triết được viết lại. Điều này vừa là ưu điểm giúp người đọc được quyền thử nghiệm, tư duy sâu thêm; nhưng cũng là nhược điểm đối với một số bạn đọc, vì có phần cô đọng quá.
Thường thì Inamori hay thảo luận những vấn đề mang tầm nguyên lí, do đó nó có vẻ gần gũi đến mức tầm thường (ví dụ: làm đúng với tư cách một con người), nhưng chớ đánh giá thấp những thảo luận này vì nó tác động tới hoạt động hằng ngày. Trong một số trường hợp “bắt lửa” được với ý tưởng của Inamori, thì sự thay đổi ở bạn đọc sẽ mang tính bước ngoặt, vì nó thay đổi cuộc sống từng giây phút một. Do vậy, một trong những cách đọc Inamori hay nhất, có khi lại là “trải nghiệm và chứng nghiệm Inamori”.
Bí kíp quan trọng nhất khi học Inamori là “để cho đầu óc mình rỗng” và tích cực tiếp thu ở mức tối đa; để cho thực tiễn chứng nghiệm điều đúng sai.

Sự học hỏi đỉnh cao không thể gồm toàn sự thoải mái hạnh phúc. Ta sẽ phải học những khái niệm khó hiểu, phải luyện những kĩ năng tay chân đòi hỏi sự căng cơ đau nhức mướt mồ hôi. Ta sẽ phải đối mặt với chuyện ngán đến tận cổ không muốn tập thêm. 

Cái gọi là ra ngoài “vùng thoải mái” (comfort zone) chính là như thế. Không ra khỏi vùng thoải mái, thì không thể lên đẳng cấp mới được. 

Trông người nghệ sĩ lúc luyện thanh hoặc tập đàn, rất vất vả và trần  trụi. Khác xa lúc  biểu diễn dưới ánh đèn sân khấu. Những đứa trẻ tập múa phải oằn lưng xoạc với giãn cơ, xương kêu răng rắc, chứ không thướt tha uyển chuyên như trên phim. 

Các vận động viên thể thao cũng vậy. Những nhà khoa học, hay nhà quản lí cũng thế thôi. Không có ngoại lệ. 

Đó là quy luật nghiệt ngã của luyện tập có chủ đích. Để vươn lên đến sự tinh thông, ta cần phải được đặt dưới một kỉ luật rèn luyện thực sự gian nan. Điều đó đòi hỏi chúng ta cần có quyết tâm lớn trong thời gian đủ dài. Trong chặng đường đó, chúng ta thường cần người đồng hành, có thể là một “bà mẹ Việt Nam anh hùng”, có thể là một ông thầy tâm huyết, có thể là đám bạn cùng tiến, và cần cả một môi trường cho việc luyện tập nữa. 

Đặt ra một mục tiêu tốt, ta quan tâm tới ý nghĩa lớn lao và sự khao khát. Nhưng có thể phải rất lâu mới đạt được mục tiêu như vậy. Nhìn vào những mục tiêu xa, lòng người có thể phấn chấn, nhưng tay chân thì không nhúc nhích để hành động. Chúng ta trì hoãn, vì lợi ích thì còn lâu mới thấy, trong khi khó khăn thì đã sờ sờ. 

Cho nên mục tiêu tốt cần phải được phân rã thành những đại lượng đo được trong thời gian ngắn, ví dụ: một tuần, rồi từ đó phân rã tiếp ra từng hành động để làm từng tí từng tí. Tập trung vào quy trình, trình tự được vẽ ra mà không quan tâm tới đích đến, chúng ta sẽ bớt trì hoãn hơn. Và sẽ tốt hơn nếu cứ xong mỗi việc nhỏ ta được hưởng một chút thành quả tự thưởng, hoặc được thưởng sớm cho chính việc bắt đầu sớm. 

OKR đòi hỏi chúng ta phải đạt được cả hai yếu tố: Phát biểu tường minh một mục tiêu giàu ý nghĩa có khả năng thôi thúc; và những đại lượng đo được có khả năng phá vỡ sự trì hoãn hằng ngày. Nó là công cụ giúp người ta đo được điều quan trọng. Measure what matters. 

Hơn nữa, nó đòi hỏi chúng ta phải ưu tiên hành động hướng kết quả (key results) tại mọi thời điểm. Đằng sau, đó chính là triết lí quản trị hướng tới sự hiệu quả được cha đẻ quản trị theo mục tiêu (MBO), giáo sư Peter Drucker, nhắc đi nhắc lại đến mỏi mồm.  

Cho nên, lúc hoạch định, thì hết sức cân nhắc O. Nhưng lúc thực thi, KR và Hành động là mấu chốt cho hiệu quả. 

Một nữ văn sĩ có máu giang hồ, hồi trẻ thì chu du hết miền này tới vùng khác, cuối đời nhận xét “giờ sức tôi chỉ còn có thể phiêu lưu trong miền chữ nghĩa”. Bà chọn những tác phẩm khó của thế giới để dịch sang tiếng nước mình.

Nói chuyện dịch tác phẩm khó và mới là phiêu lưu bởi nó có tính chất khám phá, thú vị, thỏa được chí tò mò và cũng có phần rủi ro nguy hiểm nữa. Giống như đi chơi xa, bét gần nhất thì nó cũng phí thì giờ, còn trong trường hợp tệ hơn thì có có thể có vài chỗ nguy hiểm (dịch sai, dịch hỏng sẽ bị dư luận ‘ném đá’). Nhưng luôn được khám phá cái mới mẻ, có được những trải nghiệm mới chưa từng có trong đời.

Nếu không thèm tính tới các giới hạn vật lí, người ta có thể du hành mà không cần phải suốt ngày chạy trên đường.

Đọc một chuỗi tác phẩm của tác giả mới, ta như chu du vào một miền khác lạ.

Làm một công việc mới, ta như chui vào một vùng năng lực khác của bản thân.

Khởi tạo một công ty mới, cứ như thể chúng ta đi vào miền đất mới mà thậm chí cả bản đồ cũng không có mà mang theo.

Trong thực tế, một chuyến du hành chất lượng không phải do đôi chân quyết định, mà do phần nhiều đầu óc quyết định. Đầu óc lập kế hoạch tưởng tượng ra mọi chuyện trước cuộc hành trình,tai nghe, mắt nhìn, tay làm, mũi ngửi, trái tim cảm nhận…Rồi khi chuyến du hành kết thúc, lại là thu hoạch diễn ra trong đầu của, và có thể được tái hiện lại trong câu chuyện hoặc trên trang giấy. Nếu chi đi mà không quan sát, không cảm nhận, thì cũng không có giá trị gì mấy. Đôi chân và sự di chuyển của nó chỉ đóng góp một phần nhỏ vào toàn bộ dự án trải nghiệm du hành mà thôi.

Hóa ra, người ta du hành trong đầu là chính.

Chương trình NeoManager có mấy giả định rất cơ bản: 

1. Người học được tin tưởng là người có tiềm năng chưa được khai phá hết, mỗi người có thể đạt được mục tiêu ý nghĩa của riêng mình. 
2. Nhà lãnh đạo được sinh ra trong học hỏi và thực tiễn, không phải bẩm sinh. Ai cũng có thể học được. 
3. Cảm giác “ngợp” và “nặng” khi học bất cứ điều gì có ý nghĩa chỉ là nhất thời, ai cũng vượt qua được. Nhà quản lí đang rất bận, rồi sẽ bận hơn, chính vì thế mới cần phải học ngay trong lúc có vẻ bận nhất. Cần phải rèn lấy một năng lực học tập thượng thừa để học được trong bất kì cảnh huống nào.
4. Làm việc chăm chỉ là quan trọng, nhưng không có nghĩa là lúc nào cũng phải bận rộn. Cần phải luyện cách ưu tiên hóa, quản lí thời gian, và thực hành giao phó để luôn có thời gian cho điều thực sự quan trọng.
5. Phản hồi là rất quan trọng trong việc học. Người học cần phải tăng tương tác, với các ý tưởng, với người khác, với chính mình.
6. Nhà quản lí phải dẫn dắt, nhà lãnh đạo phải thạo quản lí. 
7. Học tập và trưởng thành là chuyện rất cá nhân, muốn chuyển hóa thì tự mình phải chuyển hóa, giáo viên/bạn học/sách vở/cơ chế chỉ là chỗ đánh lửa, tri thức và sự trưởng thành là mồi câu, còn người học thì phải tự bắt lửa mà cháy. 
8. Được học là “phần thưởng”. Hãy tận hưởng việc học, ngay cả khi nó rất “nặng”.

Thực tế đây là những quan điểm nền tảng định vị cách làm của toàn bộ chương trình. 

Làm thế nào để chuyển hóa? Gợi ý của NeoManager là thực hành năm hoạt động học cơ bản đều đặn (gọi vui là ngũ “hành”): 

1. Xem kĩ: những video ngắn theo lối học tập tranh thủ micro-learning. Mỗi tuần vài chục video ngắn, gói trong một khóa học bám vào một chủ điểm, tiếp thu từ từ ngấm dần theo kiểu micro-learning để trang bị kiến thức cơ bản, có check-in theo nhóm dưới sự dẫn dắt của Instructor (online trên hệ thống trực tuyến Zoom). Xem xong nghĩ kĩ, ghi lại, nói lại và thử áp dụng một cách có chủ đích để tạo ra sự thay đổi trong thực tế. 
2. Đọc sâu: đọc từ những kinh điển, đọc tận gốc, có suy tư kĩ để trang bị hệ thống khái niệm, và năng lực tư duy bằng khái niệm. Tìm hiểu những bộ óc vĩ đại trong lĩnh vực quản lí suy nghĩ gì, thực hành những gì, xem xét khả năng lặp lại cách làm của người đi trước trong bối cảnh hiện tại và tương lai của chính mình.Rèn luyện đọc sâu trong khi thiếu thời gian. 
3. Tham Dự:  Có mặt đầy đủ và tham dự tích cực vào coaching workshop, bạn trao đổi những điều học được, cách làm, cách học, kết quả, thành công, thất bại trong thử nghiệm ý tưởng mới… với bạn bè trong lớp. Bạn tiêu hóa kiến thức & nuôi dưỡng động lực học hỏi; học tập từ nội dung của khóa học, học tập từ bạn học, và học hỏi từ kinh nghiệm của những nhà quản lí đi trước (Instructor và khách mời). Ngoài coaching workshop, bạn được thách đố tham gia dự án nhóm để tạo ra một thay đổi có ý nghĩa, cùng với đồng đội ngay trong lớp học. 
4. Thử nghiệm: Người học được khuyến khích và hỗ trợ việc áp dụng kiến thức vào thực tiễn. Người học được yêu cầu lập kế hoạch áp dụng kiến thức, thực thi, tổng kết và đúc rút kinh nghiệm. Thông qua hoạt động này, người học tái kết nối với thực tiễn, vừa xây dựng kĩ năng thực tế, vừa tạo kết quả thay  đổi tích cực.
5. Hỏi người khác: câu hỏi hay sẽ có câu trả lời hay, hỏi và lấy được câu trả lời “theo nhu cầu”, đôi khi là cách nhanh nhất đạt được kết quả. Cộng đồng NeoManager có hàng chục người cho bạn khai thác, nhưng bạn phải mở miệng đặt được câu hỏi hay. 

Tất cả những nền tảng học tập số hóa, nội dung học tập số hoặc analog, kế hoạch học tập, tiêu chuẩn năng lực, bài tập, thách đố, giảng viên, người trợ giúp… đều là sự chuẩn bị cho một “đường băng”, còn người học thì tự cất cánh. Bạn có thể làm được, nó là chuyện rất cá nhân. 

Cách thứ nhất là dựa vào những gì hiện có, cộng thêm một chút tăng trưởng. Đã làm được 100 thì tăng thêm 30% thành 130, hoặc gấp đôi thành 200. Trong phần lớn trường hợp, chúng ta có thể cam kết với mục tiêu mới do có thể dự báo dựa trên kết quả của quá khứ.

Với tôi, một trong những tin tốt lành là tôi đã tập được cách yêu thích công việc quét nhà, rửa bát. Dịp giãn cách xã hội vừa qua tôi đã có dịp chứng nghiệm rằng việc nhà cũng rất thú vị. Khi làm việc nhà trong tâm lí thoải mái và suy nghĩ tích cực, ta cảm thấy mình có ích, thư giãn, và phần nào đó là vui vẻ, cả tay chân lẫn đầu óc. Tôi vẫn có thể tiếp tục làm việc nhà thật thích thú. Trộm nghĩ, tôi có thể làm việc nhà từ sáng tới tối: quét quáy, cơm nước, rửa ráy, sửa chỗ nọ sắp xếp chỗ kia. Nhưng có lẽ tôi sẽ làm cả ngày mà không hết việc nhà. Ngày này qua ngày khác vẫn không hết việc. Nhưng nếu cứ làm thế cả ngày, cả nhà tôi chắc sẽ chết đói. Vì việc nhà không mang cơm về cho gia đình được. 

Ở công ty cũng thế. Ta cũng sẽ có những việc giống hệt “việc nhà” kiểu như vậy. Rất nhiều. Ở nhà thì gọi là “việc không tên”, còn ở công ty thì ta sẽ chia nhỏ công việc ra, đặt cho nó cái tên và cắt cử người làm từng công đoạn, từng việc một; và ta gọi đó là sự “chuyên nghiệp”. Nếu cứ tập trung hết vào việc không tên, có khi cả tháng “không hết việc”. Hết cái này lại sinh ra cái khác. 

Quản lí thời gian có chỗ quan trọng chính là chỗ này: không phải là giờ nào làm việc gì trông có vẻ thật bận rộn, mà là sử dụng thời gian sao cho bằng ấy thời gian, ta có thể tạo ra nhiều “giá trị” (hay kết quả, hay “lợi nhuận”, hay “cơm”) nhất. Nhiều khi chúng ta cứ dùng toàn bộ tri thức và thông thái để giải quyết những vấn đề mà khi làm xong thì cũng không khác gì trước xét trên phương diện mục tiêu quan trọng.

Như thế là lãng phí. Lãng phí thời gian, lãng phí cơ hội, lãng phí trí tuệ, và lãng phí cả nguồn lực của tổ chức. 
Có cả tá công cụ để chúng ta quản lí thời gian cho hiệu quả: Pomodoro, Kanban, Todo list, ma trận Eisenhower, luật Pareto … (chúng cũng không khó nắm bắt lắm, có thể gói gọn trong một cuốn sách như “Được việc“, hoặc một khóa học tập trung 1 ngày “Đột phá năng suất cá nhân“), nhưng điều quan trọng trước hết là ta phải biết việc nào là quan trọng, việc nào tạo ra kết quả, mà dồn sức vào đó.

Lớp NeoManager vừa qua có thảo luận khá nhiều vê một chủ đề thú vị: Nhà quản lí làm việc với người nhiều tuổi hơn như thế nào cho tốt, nhất là cán bộ trẻ mới được bổ nhiệm (hoặc từ chỗ khác chuyển đến).