Thành công trong nền kinh tế tri thức thuộc về những ai hiểu rõ bản thân – điểm mạnh, giá trị, và cách họ làm việc hiệu quả nhất.
Peter F. Drucker
Giới thiệu:
Đây là bài Managing Oneself của Peter Drucker được Kim Hoa dịch sang tiếng Việt. Bài báo xuất chúng này xuất bản năm 1999, đăng lại trên Harvard Business Review năm 2005. Nó là một trong những bài được HBR liệt vào danh sách các bài báo kinh điển của thế kỉ 20 của tạp chí, có sức ảnh hưởng lớn tới tư duy quản trị của thế giới. Bài viết này cũng nằm trong nhiều cuốn sách nổi tiếng của Drucker như “Những thách thức quản trị thế kỉ 21”, “Classic Drucker – Những nguyên lí quản trị bất biến mọi thời đại”.
Tóm tắt của HBR, 2005:
Trong suốt lịch sử, con người hầu như không cần phải quản trị sự nghiệp của mình – họ sinh ra trong một vị trí xã hội nhất định hoặc, trong thời gian gần đây, họ dựa vào công ty để vạch ra con đường sự nghiệp. Nhưng thời thế đã thay đổi một cách sâu sắc. Ngày nay, tất cả chúng ta phải học cách quản trị bản thân. Điều đó có nghĩa là gì? Như Peter Drucker đã chỉ ra trong bài viết quan trọng này (xuất bản lần đầu năm 1999), điều đó có nghĩa là chúng ta phải học cách phát triển bản thân. Chúng ta cần đặt mình vào vị trí có thể tạo ra đóng góp lớn nhất cho tổ chức và cộng đồng. Đồng thời, chúng ta phải duy trì sự nhạy bén về tư duy và sự gắn kết nhân viên trong suốt 50 năm làm việc, điều này đòi hỏi phải biết khi nào và cách thay đổi công việc. Có vẻ hiển nhiên rằng con người đạt được kết quả tốt nhất khi họ làm những gì họ giỏi và làm việc theo cách phù hợp với khả năng của họ. Nhưng Drucker cho rằng rất ít người thực sự biết – chứ chưa nói đến việc tận dụng – điểm mạnh cốt lõi của bản thân. Ông thách thức mỗi chúng ta tự hỏi mình: Điểm mạnh của tôi là gì? Tôi làm việc hiệu quả như thế nào? Giá trị của tôi là gì? Tôi thuộc về đâu? Đóng góp của tôi nên là gì? Đừng cố gắng thay đổi bản thân, Drucker cảnh báo. Thay vào đó, hãy tập trung cải thiện kỹ năng hiện có và nhận những nhiệm vụ phù hợp với cách làm việc của mình. Nếu làm được điều đó, bạn có thể biến mình từ một nhân viên bình thường thành một người có hiệu suất vượt trội. Ngày nay, sự nghiệp thành công không phải là kết quả của một kế hoạch định sẵn từ trước. Chúng phát triển khi con người sẵn sàng đón nhận cơ hội, bởi vì họ đã tự đặt ra những câu hỏi trên và nghiêm túc đánh giá những đặc điểm riêng của mình. Bài viết này thách thức độc giả phải chịu trách nhiệm cho tương lai của chính mình, cả trong công việc lẫn cuộc sống cá nhân.
Những nhân vật kiệt xuất trong lịch sử – như Napoléon, Leonardo da Vinci hay Mozart – đều biết cách tự quản trị bản thân. Chính điều này đã làm nên sự vĩ đại của họ. Nhưng họ là trường hợp ngoại lệ. Họ sở hữu tài năng và thành tựu hiếm có đến mức có thể coi là vượt ra khỏi những quy chuẩn thông thường của con người. Ngày nay, hầu hết chúng ta, kể cả những người có năng lực khiêm tốn, đều phải học cách quản trị bản thân. Chúng ta cần học cách phát triển bản thân, đặt mình vào vị trí có thể đóng góp lớn nhất và duy trì sự nhạy bén trí tuệ cũng như sự gắn kết nhân viên trong suốt sự nghiệp kéo dài 50 năm. Điều đó đòi hỏi phải biết cách và thời điểm thay đổi công việc của mình.
Điểm mạnh của tôi là gì?
Hầu hết mọi người nghĩ rằng họ biết mình giỏi gì, nhưng thực tế thường không đúng. Thông thường, con người chỉ biết họ không giỏi điều gì – và ngay cả điều này, họ cũng thường nhầm lẫn. Tuy nhiên, một người chỉ có thể đạt hiệu suất cao nếu làm việc dựa trên điểm mạnh của mình. Không ai có thể xây dựng hiệu suất dựa trên điểm yếu, chứ đừng nói đến việc dựa vào điều họ hoàn toàn không thể làm.
Trong suốt lịch sử, con người không cần biết điểm mạnh của mình. Họ sinh ra trong một vị trí nhất định và theo đuổi một nghề nghiệp có sẵn: con trai của nông dân sẽ tiếp tục làm nông dân, con gái của thợ thủ công sẽ trở thành vợ của một thợ thủ công. Nhưng giờ đây, con người có sự lựa chọn. Chúng ta cần biết điểm mạnh của mình để biết mình thuộc về đâu.
Cách duy nhất để khám phá điểm mạnh của bạn là thông qua phân tích phản hồi. Mỗi khi đưa ra một quyết định quan trọng hoặc thực hiện một hành động lớn, hãy viết ra những gì bạn mong đợi sẽ xảy ra. Sau 9 đến 12 tháng, hãy so sánh kết quả thực tế với kỳ vọng của bạn. Tôi đã thực hành phương pháp này trong 15 đến 20 năm, và mỗi lần thực hiện, tôi đều ngạc nhiên. Ví dụ, phân tích phản hồi cho thấy tôi có khả năng hiểu trực giác về những người làm việc trong lĩnh vực kỹ thuật, dù họ là kỹ sư, kế toán hay nhà nghiên cứu thị trường. Điều này khiến tôi vô cùng bất ngờ. Ngược lại, tôi nhận ra rằng mình không thấy đồng điệu với những người đa năng.
Phân tích phản hồi không phải là điều mới mẻ. Nó được phát minh vào thế kỷ 14 bởi một nhà thần học người Đức ít được biết đến. Khoảng 150 năm sau, phương pháp này được John Calvin và Ignatius xứ Loyola độc lập áp dụng vào thực tiễn cho các tín đồ của họ. Chính sự tập trung kiên định vào hiệu suất và kết quả mà thói quen này tạo ra đã giúp các tổ chức mà họ sáng lập – nhà thờ Calvinist và dòng Tên (Jesuit) – trở thành những lực lượng thống trị châu Âu trong vòng 30 năm.
Nếu được thực hiện nhất quán, phương pháp đơn giản này sẽ giúp bạn nhanh chóng xác định điểm mạnh của mình chỉ trong khoảng 2 đến 3 năm – và đây là điều quan trọng nhất cần biết. Phân tích phản hồi sẽ chỉ ra những gì bạn đang làm hoặc không làm khiến bạn không thể tận dụng tối đa điểm mạnh của mình. Nó sẽ cho bạn thấy những lĩnh vực mà bạn không có năng lực đặc biệt. Và cuối cùng, nó sẽ chỉ ra những điểm yếu khiến bạn không thể đạt được hiệu suất cao.
Phân tích phản hồi mang đến nhiều ý nghĩa quan trọng trong hành động. Trước hết, hãy tập trung vào điểm mạnh của bạn. Hãy đặt mình vào những vị trí mà điểm mạnh của bạn có thể tạo ra kết quả tốt nhất.
Thứ hai, hãy bỏ công cải thiện điểm mạnh của mình. Phân tích phản hồi sẽ nhanh chóng cho thấy bạn cần cải thiện những kỹ năng nào hoặc cần học hỏi thêm điều gì mới. Nó cũng sẽ cho bạn thấy những lỗ hổng trong kiến thức của mình – và những lỗ hổng này hoàn toàn có thể được lấp đầy. Nhà toán học có thể là thiên tài bẩm sinh, nhưng ai cũng có thể học lượng giác.
Thứ ba, hãy xem liệu thái độ tự cao về trí tuệ của bạn có đang dẫn đến sự thiếu hiểu biết gây cản trở hay không và hãy khắc phục điều đó. Quá nhiều người – đặc biệt là những người có chuyên môn sâu trong một lĩnh vực – coi thường kiến thức ở các lĩnh vực khác hoặc tin rằng sự thông minh có thể thay thế cho tri thức. Ví dụ, các kỹ sư xuất sắc thường tự hào rằng họ không quan tâm đến con người. Họ cho rằng con người quá hỗn loạn đối với tư duy kỹ thuật. Trong khi đó, các chuyên gia nhân sự lại thường tự hào về sự thiếu hiểu biết của họ về kế toán cơ bản hoặc các phương pháp định lượng. Tuy nhiên, sự tự hào về thiếu sót này chỉ dẫn đến thất bại mà thôi. Hãy chủ động trau dồi những kỹ năng và kiến thức cần thiết để tận dụng tối đa điểm mạnh của bạn.
|
Điều quan trọng không kém là phải sửa đổi những thói quen xấu – những điều bạn làm hoặc không làm mà kìm hãm hiệu quả và hiệu suất của bạn. Những thói quen này sẽ nhanh chóng bộc lộ qua phân tích phản hồi. Ví dụ, một nhà hoạch định chiến lược có thể nhận ra rằng kế hoạch của anh ta, dù rất xuất sắc, nhưng thường thất bại vì anh ta không theo dõi và thực hiện chúng đến cùng. Giống như nhiều người thông minh khác, anh ta tin rằng ý tưởng có thể làm nên kỳ tích. Nhưng trên thực tế, máy ủi mới là thứ có thể di chuyển núi non; ý tưởng chỉ cho thấy nơi mà máy ủi cần hoạt động. Người hoạch định này sẽ phải học rằng công việc chưa kết thúc khi kế hoạch được hoàn thành. Anh ta cần tìm người thực thi kế hoạch, giải thích nó cho họ, điều chỉnh nó khi đưa vào thực tế, và cuối cùng, xác định khi nào nên dừng lại.
Đồng thời, phân tích phản hồi cũng sẽ chỉ ra khi vấn đề nằm ở việc thiếu tinh tế trong giao tiếp. Cách cư xử là chất bôi trơn của một tổ chức. Đây là quy luật tự nhiên: khi hai vật thể chuyển động tiếp xúc với nhau, chúng tạo ra ma sát. Điều này đúng với con người cũng như với vật chất vô tri vô giác. Những hành vi đơn giản như nói “làm ơn” và “cảm ơn,” nhớ tên một người hoặc hỏi thăm gia đình họ giúp hai người có thể làm việc cùng nhau, ngay cả khi họ không thích nhau. Những người thông minh, đặc biệt là những người trẻ tuổi tài năng, thường không nhận ra điều này. Nếu phân tích phản hồi cho thấy rằng công việc xuất sắc của một người luôn thất bại khi cần sự hợp tác từ người khác, điều đó có thể chỉ ra rằng vấn đề nằm ở sự thiếu nhã nhặn – nói cách khác, là thiếu kỹ năng giao tiếp cơ bản.
So sánh kỳ vọng của bạn với kết quả thực tế cũng sẽ giúp bạn xác định những gì không nên làm. Tất cả chúng ta đều có rất nhiều lĩnh vực mà mình không có năng khiếu hoặc kỹ năng, và gần như không có cơ hội để đạt đến mức trung bình. Trong những lĩnh vực này, đặc biệt là đối với những người lao động tri thức, tốt nhất là không nên nhận việc, công việc hay nhiệm vụ liên quan. Hãy dành càng ít nỗ lực càng tốt để cải thiện những lĩnh vực mà bạn không có năng lực. Cần ít năng lượng và công sức hơn rất nhiều để cải thiện từ giỏi lên xuất sắc so với việc nâng từ kém cỏi lên trung bình. Tuy nhiên, hầu hết mọi người – đặc biệt là trong môi trường giáo dục và doanh nghiệp – lại dành nhiều thời gian để biến những người kém thành trung bình hơn là giúp những người giỏi trở thành xuất sắc. Năng lượng, nguồn lực và thời gian nên được tập trung vào việc biến một người có năng lực thành một người xuất sắc.
Tôi làm việc hiệu quả như thế nào?
Có rất ít người thực sự hiểu rõ cách họ hoàn thành công việc. Thực tế, hầu hết chúng ta thậm chí không biết rằng mỗi người có cách làm việc và đạt hiệu suất khác nhau. Quá nhiều người làm việc theo cách không phù hợp với họ, và điều đó gần như chắc chắn dẫn đến kết quả kém. Đối với những người lao động tri thức, câu hỏi “Tôi làm việc hiệu quả như thế nào?” có thể còn quan trọng hơn cả câu hỏi “Điểm mạnh của tôi là gì?”.
Cũng giống như điểm mạnh, cách một người làm việc là duy nhất. Nó phụ thuộc vào tính cách. Dù tính cách có phải là kết quả của bẩm sinh hay do môi trường nuôi dưỡng, thì nó chắc chắn đã được hình thành từ rất lâu trước khi một người bắt đầu đi làm. Và cách một người làm việc cũng là một yếu tố cố định, giống như việc họ giỏi hay không giỏi một điều gì đó. Phong cách làm việc của một người có thể được điều chỉnh đôi chút, nhưng khó có thể thay đổi hoàn toàn – và chắc chắn không dễ dàng. Cũng giống như con người đạt được kết quả tốt nhất khi họ làm những gì họ giỏi, họ cũng đạt được hiệu suất cao nhất khi làm việc theo cách phù hợp với họ nhất. Một số đặc điểm tính cách phổ biến thường quyết định cách một người làm việc.
Tôi là người đọc hay người nghe?
Điều đầu tiên cần biết là bạn là người đọc hay người nghe. Quá ít người thậm chí biết rằng có hai kiểu người này, và rằng hầu như không ai có thể là cả hai. Càng ít người biết họ thực sự thuộc nhóm nào. Nhưng một số ví dụ sẽ cho thấy sự thiếu hiểu biết này có thể gây ra hậu quả nghiêm trọng như thế nào.
Khi Dwight Eisenhower là Tổng tư lệnh lực lượng Đồng minh ở châu Âu, ông được báo chí vô cùng yêu mến. Các cuộc họp báo của ông nổi tiếng vì phong cách chuyên nghiệp. Tướng Eisenhower thể hiện sự kiểm soát hoàn toàn đối với bất kỳ câu hỏi nào được đặt ra cho ông, và ông có thể mô tả một tình huống cũng như giải thích chính sách chỉ bằng hai hoặc ba câu súc tích, trau chuốt và đầy tinh tế. Mười năm sau, chính những nhà báo từng ngưỡng mộ ông lại công khai thể hiện sự coi thường Tổng thống Eisenhower. Họ phàn nàn rằng ông không bao giờ trả lời đúng trọng tâm câu hỏi, mà thường nói lan man về những chủ đề khác. Họ liên tục chế giễu ông vì những câu trả lời rời rạc, thiếu mạch lạc và không đúng ngữ pháp.
Eisenhower dường như không nhận ra rằng ông là một người đọc, chứ không phải người nghe. Khi còn là Tổng tư lệnh ở châu Âu, các trợ lý của ông luôn đảm bảo rằng mọi câu hỏi từ báo chí đều được gửi bằng văn bản ít nhất nửa giờ trước khi cuộc họp báo bắt đầu. Nhờ vậy, Eisenhower hoàn toàn làm chủ tình hình.
Khi trở thành tổng thống, ông kế nhiệm hai người tiền nhiệm là Franklin D. Roosevelt và Harry Truman – cả hai đều là người nghe. Họ hiểu rõ phong cách của mình và thích các cuộc họp báo tự do, nơi họ có thể ứng biến ngay tại chỗ. Eisenhower có lẽ cảm thấy ông cũng phải làm như họ. Kết quả là, ông hầu như không nghe được các câu hỏi mà nhà báo đặt ra. Và Eisenhower thậm chí không phải là trường hợp tệ nhất của một người không biết lắng nghe.
Vài năm sau, Lyndon Johnson cũng đã tự hủy hoại nhiệm kỳ tổng thống của mình, phần lớn vì ông không nhận ra rằng mình là người nghe. Người tiền nhiệm của ông, John Kennedy, là một người đọc, người đã tập hợp một nhóm trợ lý xuất sắc chuyên viết các bản ghi nhớ cho ông trước khi thảo luận trực tiếp. Johnson giữ lại nhóm trợ lý này – và họ vẫn tiếp tục viết. Nhưng dường như, ông không hiểu được bất kỳ điều gì họ viết ra. Thế nhưng, khi còn là thượng nghị sĩ, Johnson lại xuất sắc; bởi vì, trên hết, các nghị sĩ phải là những người biết lắng nghe.
Rất ít người nghe có thể trở thành một người đọc giỏi, hoặc ngược lại. Một người nghe cố gắng trở thành người đọc sẽ phải chịu số phận như Lyndon Johnson, trong khi một người đọc cố gắng trở thành người nghe sẽ rơi vào hoàn cảnh của Dwight Eisenhower. Họ sẽ không thể làm việc hiệu quả hay đạt được thành tựu.
Tôi học như thế nào?
Điều thứ hai cần biết về cách một người làm việc hiệu quả là hiểu được cách họ tiếp thu kiến thức. Nhiều nhà văn xuất sắc – Winston Churchill là một ví dụ – học rất kém ở trường. Họ thường nhớ lại những năm tháng đi học như một khoảng thời gian đầy đau khổ. Tuy nhiên, rất ít bạn cùng lớp của họ có cảm nhận tương tự. Họ có thể không thích trường học, nhưng điều tệ nhất mà họ phải chịu đựng chỉ là cảm giác nhàm chán. Đó là vì các nhà văn, theo quy luật chung, không học bằng cách nghe và đọc. Họ học bằng cách viết. Và vì trường học không cho phép họ học theo cách này, nên họ nhận điểm kém.
Trường học ở khắp nơi trên thế giới đều dựa được tổ chức dựa trên giả định rằng chỉ có một cách đúng để học và rằng cách đó phù hợp với tất cả mọi người. Nhưng bị ép buộc phải học theo cách mà nhà trường dạy là một cực hình đối với những học sinh có phương pháp học khác biệt. Thực tế, có lẽ tồn tại đến nửa tá cách học khác nhau.
Có những người, như Churchill, học bằng cách viết. Một số người học bằng cách ghi chép cẩn thận. Beethoven, chẳng hạn, để lại vô số sổ phác thảo, nhưng ông nói rằng khi sáng tác, ông không bao giờ xem lại chúng. Khi được hỏi tại sao vẫn giữ lại, ông được cho là đã trả lời: “Nếu tôi không viết nó xuống ngay lập tức, tôi sẽ quên nó ngay. Nhưng nếu tôi ghi vào sổ phác thảo, tôi sẽ không bao giờ quên và cũng không cần xem lại.” Một số người học bằng cách thực hành. Những người khác học bằng cách nghe chính mình nói.
Một giám đốc điều hành mà tôi quen biết, người đã biến một doanh nghiệp gia đình nhỏ bé và tầm thường thành công ty hàng đầu trong ngành, là một trong số những người học bằng cách nói. Ông có thói quen triệu tập toàn bộ đội ngũ quản lý cấp cao vào văn phòng mỗi tuần một lần và sau đó nói với họ suốt hai đến ba giờ đồng hồ. Ông sẽ nêu ra các vấn đề chính sách và tranh luận ba quan điểm khác nhau về mỗi vấn đề. Ông hiếm khi yêu cầu ý kiến hoặc câu hỏi từ cấp dưới; ông chỉ cần một khán giả để nghe chính mình nói. Đó là cách ông học. Và mặc dù ông là một trường hợp khá cực đoan, nhưng việc học bằng cách nói không phải là điều hiếm gặp. Các luật sư tranh tụng thành công học theo cách này, cũng như nhiều bác sĩ chẩn đoán y khoa (và bản thân tôi cũng vậy).
Trong tất cả những điều quan trọng về hiểu biết bản thân, việc nhận thức được cách mình học là điều dễ nắm bắt nhất. Khi tôi hỏi mọi người: “Bạn học như thế nào?” hầu hết đều biết câu trả lời. Nhưng khi tôi hỏi: “Bạn có áp dụng phương pháp học này vào công việc không?” thì rất ít người trả lời là có. Tuy nhiên, việc áp dụng kiến thức này là chìa khóa để đạt hiệu suất cao – hay nói cách khác, không hành động theo hiểu biết này đồng nghĩa với việc chấp nhận sự kém hiệu quả.
Tôi là người đọc hay người nghe? Và tôi học như thế nào? là hai câu hỏi đầu tiên cần đặt ra. Nhưng chúng không phải là những câu hỏi duy nhất. Để quản trị bản thân hiệu quả, bạn cũng phải tự hỏi: Tôi làm việc tốt với người khác hay tôi là người thích làm việc độc lập? Và nếu tôi làm việc tốt với người khác, thì trong mối quan hệ nào?
Một số người làm việc tốt nhất trong vai trò cấp dưới. Tướng George Patton, anh hùng quân sự vĩ đại của Hoa Kỳ trong Thế chiến II, là một ví dụ điển hình. Patton là vị chỉ huy tác chiến xuất sắc nhất của Mỹ. Nhưng khi ông được đề cử cho một vị trí chỉ huy độc lập, Tổng tham mưu trưởng Quân đội Hoa Kỳ, Tướng George Marshall – người có lẽ là nhà tuyển chọn nhân tài giỏi nhất trong lịch sử nước Mỹ – đã nói: “Patton là cấp dưới giỏi nhất mà quân đội Mỹ từng có, nhưng ông ấy có thể là người thủ trưởng tệ nhất.”
Một số người làm việc tốt nhất khi là thành viên của một đội. Những người khác làm việc hiệu quả nhất khi làm một mình. Một số người có tài năng đặc biệt trong vai trò huấn luyện viên và cố vấn; trong khi đó, có những người hoàn toàn không phù hợp với việc này.
|
Một câu hỏi quan trọng khác là: Tôi tạo ra kết quả với tư cách là người ra quyết định hay người cố vấn? Nhiều người làm việc hiệu quả nhất trong vai trò cố vấn nhưng không thể chịu được áp lực của việc ra quyết định. Ngược lại, một số người cần có một cố vấn để buộc họ suy nghĩ; sau đó, họ có thể đưa ra quyết định và thực hiện chúng một cách nhanh chóng, tự tin và đầy dũng khí.
Đây cũng là lý do mà vị trí số hai trong một tổ chức thường thất bại khi được thăng chức lên vị trí số một. Vai trò đứng đầu đòi hỏi một người có khả năng ra quyết định. Những nhà lãnh đạo giỏi thường đặt một người mà họ tin tưởng vào vị trí số hai để đóng vai trò cố vấn – và trong vai trò đó, người này có thể xuất sắc. Nhưng khi lên vị trí số một, họ thất bại. Họ biết điều gì cần quyết định nhưng lại không thể chịu trách nhiệm thực sự để đưa ra quyết định đó.
Những câu hỏi quan trọng khác cần đặt ra bao gồm: Tôi có làm việc hiệu quả dưới áp lực không, hay tôi cần một môi trường làm việc có cấu trúc ổn định và dễ đoán? Tôi làm việc hiệu quả nhất trong một tổ chức lớn hay một tổ chức nhỏ? Rất ít người có thể làm việc tốt trong mọi môi trường. Hết lần này đến lần khác, tôi đã chứng kiến những người rất thành công trong các tổ chức lớn lại chật vật khi chuyển sang một tổ chức nhỏ hơn. Và điều ngược lại cũng đúng.
Kết luận cần được nhắc lại: Đừng cố gắng thay đổi bản thân – bạn khó có thể thành công. Thay vào đó, hãy làm việc thật chăm chỉ để cải thiện cách bạn làm việc. Và đừng nhận những công việc mà bạn không thể thực hiện tốt.
Giá trị của tôi là gì?
Để có thể quản trị bản thân, cuối cùng bạn phải tự hỏi: Giá trị của tôi là gì? Đây không phải là câu hỏi về đạo đức. Xét về đạo đức, các quy tắc là như nhau đối với tất cả mọi người, và bài kiểm tra rất đơn giản. Tôi gọi đó là “bài kiểm tra soi gương”.
Vào những năm đầu thế kỷ 20, nhà ngoại giao được kính trọng nhất trong giới cường quốc là đại sứ Đức tại London. Ông được định sẵn để đảm nhận những vị trí quan trọng – ít nhất là trở thành Bộ trưởng Ngoại giao của đất nước ông, nếu không muốn nói là Thủ tướng Liên bang. Nhưng vào năm 1906, ông đã đột ngột từ chức thay vì chủ trì một bữa tiệc tối do đoàn ngoại giao tổ chức cho Vua Edward VII. Nhà vua nổi tiếng là một kẻ trăng hoa và đã nói rõ loại bữa tiệc mà ông ta mong muốn. Người ta kể lại rằng vị đại sứ đã nói: “Tôi không muốn nhìn thấy một kẻ môi giới mại dâm trong gương mỗi sáng khi cạo râu.”
Đó chính là bài kiểm tra soi gương. Đạo đức đòi hỏi bạn phải tự hỏi mình: Tôi muốn thấy kiểu người nào trong gương mỗi sáng? Điều gì được coi là hành vi đạo đức trong một tổ chức hoặc hoàn cảnh này cũng là hành vi đạo đức trong tổ chức hoặc hoàn cảnh khác. Nhưng đạo đức chỉ là một phần của hệ giá trị – đặc biệt là trong hệ giá trị của một tổ chức.
Làm việc trong một tổ chức có hệ giá trị không thể chấp nhận được hoặc không phù hợp với giá trị của bản thân sẽ khiến một người cảm thấy thất vọng và không thể làm việc hiệu quả.
Hãy xem xét trường hợp của một giám đốc nhân sự rất thành công, người đã bị một tập đoàn lớn mua lại. Sau thương vụ sáp nhập, cô được thăng chức để làm đúng công việc mà cô giỏi nhất, bao gồm cả việc lựa chọn nhân sự cho những vị trí quan trọng. Cô tin rằng một công ty chỉ nên tuyển dụng nhân sự bên ngoài khi đã cạn kiệt các cơ hội thăng tiến nội bộ. Nhưng công ty mới lại có quan điểm rằng trước tiên họ cần tìm kiếm bên ngoài để “mang lại dòng máu mới”. Cả hai cách tiếp cận đều có lý do hợp lý – từ kinh nghiệm của tôi, cách tốt nhất là kết hợp cả hai. Tuy nhiên, xét về hệ giá trị, chúng hoàn toàn không thể dung hòa – không chỉ là khác biệt về chính sách, mà còn phản ánh những quan điểm khác nhau về mối quan hệ giữa tổ chức và nhân viên, trách nhiệm của tổ chức đối với nhân viên, cũng như đóng góp quan trọng nhất mà một người có thể mang lại cho doanh nghiệp. Sau nhiều năm thất vọng, vị giám đốc nhân sự này đã từ chức – chấp nhận một tổn thất tài chính đáng kể. Giá trị của cô ấy và giá trị của tổ chức đơn giản là không tương thích.
Tương tự, nếu một công ty dược phẩm cố gắng đạt được kết quả bằng cách liên tục cải tiến nhỏ hoặc bằng cách theo đuổi những “đột phá” tốn kém và đầy rủi ro, thì đây không chỉ là vấn đề kinh tế. Kết quả của cả hai chiến lược có thể gần như giống nhau. Nhưng sâu xa hơn, đây là xung đột giữa một hệ giá trị cho rằng đóng góp của công ty nằm ở việc giúp các bác sĩ làm tốt hơn những gì họ đã làm và một hệ giá trị hướng đến việc tạo ra các khám phá khoa học.
Việc một doanh nghiệp nên tập trung vào kết quả ngắn hạn hay tăng trưởng dài hạn cũng là một câu hỏi về giá trị. Các nhà phân tích tài chính tin rằng doanh nghiệp có thể theo đuổi cả hai mục tiêu này cùng lúc. Nhưng những doanh nhân thành công hiểu rõ hơn. Tất nhiên, mọi công ty đều phải tạo ra kết quả ngắn hạn. Nhưng khi có xung đột giữa lợi ích ngắn hạn và tăng trưởng dài hạn, mỗi công ty sẽ xác định ưu tiên riêng của mình. Đây không đơn thuần là một cuộc tranh luận về kinh tế. Nó là một cuộc xung đột về giá trị liên quan đến vai trò của doanh nghiệp và trách nhiệm của ban lãnh đạo.
Xung đột giá trị không chỉ giới hạn trong các tổ chức kinh doanh. Một trong những nhà thờ phát triển nhanh nhất ở Mỹ đo lường thành công dựa trên số lượng tín đồ mới. Ban lãnh đạo của nhà thờ này tin rằng điều quan trọng là có bao nhiêu tín đồ mới tham gia vào cộng đồng. Chúa sẽ ban phước cho nhu cầu tâm linh của họ hoặc ít nhất là cho một tỷ lệ đủ lớn. Trong khi đó, một nhà thờ khác có cùng quan điểm truyền giáo lại tin rằng điều quan trọng nhất là sự trưởng thành về tâm linh của tín đồ. Nhà thờ này dần loại bỏ những tín đồ mới đến nhưng không thực sự tham gia vào đời sống tâm linh của cộng đồng.
Đây không phải là vấn đề về số lượng. Thoạt nhìn, có vẻ như nhà thờ thứ hai phát triển chậm hơn. Nhưng tỷ lệ tín đồ mới gắn bó với cộng đồng lại cao hơn nhiều so với nhà thờ thứ nhất. Nói cách khác, sự phát triển của họ vững chắc hơn. Đây cũng không phải là vấn đề thần học, hoặc nếu có thì chỉ là vấn đề thứ yếu. Cốt lõi là vấn đề về giá trị. Trong một cuộc tranh luận công khai, một mục sư lập luận: “Nếu bạn không đến nhà thờ trước, bạn sẽ không bao giờ tìm thấy cánh cổng dẫn đến Thiên đường.” Người kia đáp lại: “Không, nếu bạn chưa tìm kiếm cánh cổng dẫn đến Thiên đường, bạn không thuộc về nhà thờ.”
Cũng giống như con người, tổ chức có giá trị của riêng mình. Để làm việc hiệu quả trong một tổ chức, giá trị của một cá nhân phải tương thích với giá trị của tổ chức đó. Chúng không cần phải giống hệt nhau, nhưng phải đủ gần để có thể cùng tồn tại. Nếu không, cá nhân đó không những cảm thấy thất vọng mà còn không thể tạo ra kết quả.
Điểm mạnh của một người và cách người đó làm việc hiếm khi mâu thuẫn với nhau; hai yếu tố này bổ trợ lẫn nhau. Tuy nhiên, đôi khi có sự xung đột giữa giá trị của một người và điểm mạnh của họ. Những gì một người làm tốt – thậm chí làm rất tốt và thành công – có thể không phù hợp với hệ giá trị của họ. Trong trường hợp đó, công việc có thể không đáng để dành trọn cả cuộc đời (hoặc thậm chí một phần đáng kể của cuộc đời) để theo đuổi.
Nếu có thể, tôi xin chia sẻ một câu chuyện cá nhân. Nhiều năm trước, tôi cũng phải lựa chọn giữa giá trị của bản thân và công việc mà tôi đang làm rất tốt. Giữa những năm 1930, khi còn là một nhân viên ngân hàng đầu tư trẻ tuổi ở London, tôi làm việc rất thành công và công việc đó rõ ràng phù hợp với điểm mạnh của tôi. Nhưng tôi không cảm thấy mình đang tạo ra bất kỳ đóng góp nào với tư cách một nhà quản lý tài sản. Tôi nhận ra rằng con người mới là điều tôi thực sự coi trọng, và tôi không thấy ý nghĩa gì trong việc trở thành người giàu có nhất trong nghĩa trang. Khi đó, tôi không có tiền và cũng không có cơ hội việc làm nào khác. Nhưng bất chấp cuộc Đại suy thoái vẫn đang tiếp diễn, tôi quyết định từ bỏ – và đó là quyết định đúng đắn. Nói cách khác, giá trị cá nhân là và nên là yếu tố quyết định cuối cùng.
Tôi thuộc về đâu?
Một số ít người biết rất sớm rằng họ thuộc về đâu. Chẳng hạn, các nhà toán học, nhạc sĩ và đầu bếp thường xác định được con đường của mình khi họ mới bốn hoặc năm tuổi. Các bác sĩ thường quyết định sự nghiệp của mình từ khi còn là thiếu niên, thậm chí sớm hơn. Nhưng hầu hết mọi người, đặc biệt là những người có tài năng đa dạng, không thực sự biết họ thuộc về đâu cho đến khi họ bước qua tuổi 25. Tuy nhiên, vào thời điểm đó, họ nên biết câu trả lời cho ba câu hỏi: Điểm mạnh của tôi là gì? Tôi làm việc hiệu quả như thế nào? Giá trị của tôi là gì? Và sau đó, họ có thể và nên quyết định nơi mình thuộc về.
Hoặc đúng hơn, họ nên có khả năng quyết định nơi mình không thuộc về. Người đã nhận ra rằng mình không làm việc hiệu quả trong một tổ chức lớn lẽ ra phải học cách từ chối một vị trí trong tổ chức đó. Người đã nhận ra rằng mình không phải là một người ra quyết định nên học cách từ chối một nhiệm vụ yêu cầu ra quyết định. Một tướng lĩnh như George Patton (có lẽ chưa bao giờ tự nhận ra điều này) lẽ ra nên từ chối một vị trí chỉ huy độc lập.
Quan trọng không kém, việc biết câu trả lời cho những câu hỏi này giúp một người có thể nói “Có, tôi sẽ làm điều đó. Nhưng đây là cách tôi nên làm. Đây là cách công việc này nên được cấu trúc. Đây là cách mối quan hệ trong công việc nên được thiết lập. Đây là kết quả mà bạn có thể mong đợi từ tôi, trong khoảng thời gian này, bởi vì đây chính là con người tôi.”
Những sự nghiệp thành công không được hoạch định từ trước. Chúng phát triển khi con người sẵn sàng nắm bắt cơ hội vì họ hiểu rõ điểm mạnh, phương thức làm việc và giá trị của mình. Biết mình thuộc về đâu có thể biến một người bình thường – chăm chỉ và có năng lực nhưng không nổi bật – thành một người có hiệu suất vượt trội.
Tôi nên đóng góp gì?
Trong suốt lịch sử, phần lớn con người chưa bao giờ phải tự hỏi: Tôi nên đóng góp gì? Họ được giao nhiệm vụ phải đóng góp những gì, và công việc của họ được quyết định hoặc bởi bản thân công việc – như với nông dân hay thợ thủ công – hoặc bởi một ông chủ hoặc bà chủ – như với người giúp việc gia đình. Và cho đến rất gần đây, việc phần lớn mọi người đều là cấp dưới và làm theo mệnh lệnh vẫn được coi là điều hiển nhiên. Ngay cả trong những năm 1950 và 1960, những người lao động tri thức mới (những người được gọi là “dân công sở kiểu mẫu”) vẫn tìm đến bộ phận nhân sự của công ty để lên kế hoạch cho sự nghiệp của họ.
Sau đó, vào cuối những năm 1960, không ai còn muốn bị sai bảo phải làm gì nữa. Giới trẻ bắt đầu tự hỏi: Tôi muốn làm gì? Và họ nghe được lời khuyên rằng cách để đóng góp là “tự làm điều của riêng mình”. Nhưng giải pháp này sai lầm không kém gì cách tiếp cận của những “người công sở kiểu mẫu”. Chỉ rất ít người tin rằng việc làm điều mình thích sẽ mang lại sự đóng góp, sự thỏa mãn bản thân và thành công thực sự đạt được cả ba điều đó.
Nhưng cũng không có sự quay trở lại cách làm cũ, nơi con người chỉ làm những gì được giao. Những người lao động tri thức ngày nay cần học cách đặt ra một câu hỏi chưa từng được hỏi trước đây: Tôi nên đóng góp gì? Để trả lời câu hỏi này, họ phải xem xét ba yếu tố riêng biệt: Hoàn cảnh yêu cầu điều gì? Với điểm mạnh của tôi, cách tôi làm việc và giá trị của tôi, làm thế nào tôi có thể tạo ra đóng góp lớn nhất cho những điều cần làm? Và cuối cùng, kết quả nào cần đạt được để tạo ra sự khác biệt?
Hãy xem xét trường hợp của một người quản lí bệnh viện mới được bổ nhiệm. Bệnh viện có danh tiếng nhưng đã trì trệ suốt 30 năm. Vị quản lí mới quyết định rằng đóng góp của ông là thiết lập một tiêu chuẩn xuất sắc trong một lĩnh vực quan trọng trong vòng hai năm. Ông chọn tập trung vào khoa cấp cứu, nơi có quy mô lớn, dễ nhận thấy nhưng hoạt động kém hiệu quả. Ông quyết định rằng mọi bệnh nhân nhập viện phải được bác sĩ có chuyên môn thăm khám trong vòng 60 giây. Chỉ trong vòng 12 tháng, khoa cấp cứu của bệnh viện đã trở thành hình mẫu cho tất cả các bệnh viện tại Hoa Kỳ, và trong vòng hai năm tiếp theo, toàn bộ bệnh viện đã được cải tổ.
Ví dụ này cho thấy rằng việc lập kế hoạch xa không phải lúc nào cũng khả thi – hay thậm chí hữu ích. Một kế hoạch thường chỉ có thể bao quát tối đa 18 tháng mà vẫn đảm bảo tính cụ thể và rõ ràng. Vì vậy, câu hỏi đặt ra thường là: Tôi có thể đạt được kết quả tạo ra sự khác biệt trong vòng một năm rưỡi tới ở đâu và bằng cách nào? Câu trả lời phải cân bằng nhiều yếu tố. Thứ nhất, kết quả phải khó đạt được – chúng cần đòi hỏi sự “nỗ lực vượt bậc,” theo cách nói hiện nay. Nhưng đồng thời, chúng cũng phải trong tầm với. Đặt ra những mục tiêu không thể đạt được – hoặc chỉ có thể đạt được trong những hoàn cảnh hiếm hoi – không phải là tham vọng, mà là ảo tưởng. Thứ hai, kết quả phải có ý nghĩa. Chúng cần tạo ra sự khác biệt. Cuối cùng, kết quả phải có thể nhìn thấy được và, nếu có thể, có thể đo lường được. Từ đó, một kế hoạch hành động sẽ hình thành: phải làm gì, bắt đầu từ đâu, và xác định các mục tiêu cũng như thời hạn như thế nào.
Trách nhiệm đối với các mối quan hệ
Rất ít người làm việc một mình và đạt được kết quả chỉ dựa vào chính họ – chỉ có một số ít nghệ sĩ vĩ đại, nhà khoa học kiệt xuất hay vận động viên xuất sắc. Phần lớn mọi người làm việc cùng với người khác và đạt hiệu quả tốt nhất khi có sự hợp tác. Điều này đúng dù họ là thành viên của một tổ chức hay là người làm việc độc lập. Quản trị bản thân đòi hỏi phải có trách nhiệm đối với các mối quan hệ. Điều này bao gồm hai khía cạnh.
Thứ nhất, cần chấp nhận thực tế rằng những người khác cũng là những cá nhân riêng biệt như chính bạn. Họ cũng kiên quyết hành xử như những con người thực thụ. Điều đó có nghĩa là họ cũng có điểm mạnh, cũng có cách hoàn thành công việc riêng và cũng có hệ giá trị của mình. Do đó, để làm việc hiệu quả, bạn phải hiểu điểm mạnh, cách làm việc và giá trị của những đồng nghiệp xung quanh.
Điều này nghe có vẻ hiển nhiên, nhưng rất ít người thực sự chú ý đến. Một ví dụ điển hình là người đã được đào tạo viết báo cáo trong công việc đầu tiên vì sếp của họ là một người thích đọc. Khi chuyển sang làm việc với một người sếp mới là người thích nghe, họ vẫn tiếp tục viết báo cáo, điều này gần như chắc chắn không mang lại kết quả gì. Hậu quả là sếp mới sẽ nghĩ rằng nhân viên này kém cỏi, thiếu năng lực và lười biếng, dẫn đến thất bại trong công việc. Nhưng tình huống này hoàn toàn có thể tránh được nếu người nhân viên chịu quan sát và phân tích cách làm việc của vị sếp mới.
Lãnh đạo
Những phẩm chất của những nhà lãnh đạo hiệu quả nhất luôn thay đổi.
Sếp không chỉ đơn thuần là một chức danh trong sơ đồ tổ chức hay một “chức năng” trong hệ thống. Họ là những cá nhân độc lập và có quyền làm việc theo cách họ thấy hiệu quả nhất. Do đó, những người làm việc cùng họ cần quan sát, tìm hiểu cách họ làm việc và điều chỉnh bản thân sao cho phù hợp với phong cách giúp họ đạt hiệu quả cao nhất. Trên thực tế, đây chính là bí quyết để “quản lý” sếp.
Điều này cũng đúng với tất cả đồng nghiệp của bạn. Mỗi người đều có cách làm việc riêng, không giống với cách của bạn. Và ai cũng có quyền làm việc theo phương pháp phù hợp với họ. Điều quan trọng không phải là họ làm theo cách nào, mà là họ có đạt được kết quả hay không và giá trị của họ là gì. Bí quyết đầu tiên để làm việc hiệu quả là phải hiểu những người bạn làm việc cùng và phụ thuộc vào, từ đó tận dụng điểm mạnh, cách làm việc và giá trị của họ. Các mối quan hệ công việc cũng dựa trên con người chứ không chỉ trên công việc.
Khía cạnh thứ hai của trách nhiệm trong mối quan hệ là trách nhiệm về giao tiếp. Bất cứ khi nào tôi, hay bất kỳ chuyên gia tư vấn nào khác, bắt đầu làm việc với một tổ chức, điều đầu tiên tôi nghe thấy luôn là những mâu thuẫn cá nhân. Phần lớn những mâu thuẫn này xuất phát từ việc mọi người không biết những người khác đang làm gì, họ làm việc theo cách nào, hoặc những đóng góp và kết quả mà người khác đang tập trung hướng đến. Lý do họ không biết là vì họ chưa bao giờ hỏi và cũng chưa từng được nói cho biết.
Sự thiếu chủ động trong việc hỏi này không phản ánh sự ngu ngốc của con người mà phản ánh lịch sử phát triển xã hội. Trước đây, không cần thiết phải thông báo những điều này cho ai cả. Trong các thành phố thời trung cổ, tất cả những người trong một khu phố đều làm cùng một nghề. Ở nông thôn, mọi người trong cùng một thung lũng đều trồng cùng một loại cây ngay khi mùa sương giá kết thúc. Ngay cả những người làm công việc đặc thù cũng thường làm một mình, vì vậy họ không cần nói với ai về những gì họ đang làm.
Ngày nay, phần lớn mọi người làm việc cùng những người có nhiệm vụ và trách nhiệm khác nhau. Phó giám đốc tiếp thị có thể xuất thân từ bộ phận bán hàng và hiểu rõ mọi thứ về bán hàng, nhưng cô ấy không biết gì về những lĩnh vực chưa từng tiếp xúc – như định giá, quảng cáo, thiết kế bao bì, v.v. Vì vậy, những người phụ trách các lĩnh vực này phải đảm bảo rằng vị phó giám đốc tiếp thị hiểu rõ họ đang cố gắng làm gì, tại sao họ làm như vậy, họ sẽ thực hiện theo cách nào và kết quả mong đợi là gì.
Nếu phó giám đốc tiếp thị không hiểu những chuyên gia có trình độ cao này đang làm gì, thì đó chủ yếu là lỗi của họ, không phải của cô ấy. Họ đã không chủ động truyền đạt thông tin. Ngược lại, phó giám đốc tiếp thị cũng có trách nhiệm đảm bảo rằng tất cả đồng nghiệp của cô ấy hiểu rõ cách cô ấy nhìn nhận về tiếp thị: mục tiêu của cô ấy là gì, cô ấy làm việc theo phương pháp nào, và cô ấy mong đợi điều gì từ bản thân cũng như từ từng người trong nhóm.
|
Ngay cả những người hiểu tầm quan trọng của việc chịu trách nhiệm đối với các mối quan hệ cũng thường không giao tiếp đầy đủ với đồng nghiệp của mình. Họ sợ bị cho là tự cao, tọc mạch hoặc ngu ngốc. Nhưng họ đã sai. Mỗi khi ai đó đến gặp đồng nghiệp của mình và nói: “Đây là điểm mạnh của tôi. Đây là cách tôi làm việc. Đây là những giá trị của tôi. Đây là lĩnh vực tôi định tập trung đóng góp và kết quả mà tôi mong đợi sẽ đạt được,” phản ứng luôn là: “Điều này rất hữu ích. Nhưng tại sao bạn không nói với tôi sớm hơn?”
Và tôi nhận được phản ứng tương tự – không có ngoại lệ, theo kinh nghiệm của tôi – nếu ai đó tiếp tục hỏi: “Và tôi cần biết gì về điểm mạnh, cách làm việc, giá trị của bạn và những đóng góp mà bạn dự định thực hiện?” Trên thực tế, những người lao động tri thức nên đặt câu hỏi này với tất cả những người họ làm việc cùng, dù là cấp trên, cấp dưới, đồng nghiệp hay thành viên trong nhóm. Và mỗi khi điều này được thực hiện, phản ứng luôn là: “Cảm ơn vì đã hỏi tôi. Nhưng tại sao bạn không hỏi tôi sớm hơn?”
Các tổ chức ngày nay không còn được xây dựng dựa trên quyền lực mà dựa trên sự tin tưởng. Việc tồn tại lòng tin giữa con người với nhau không nhất thiết có nghĩa là họ thích nhau, mà có nghĩa là họ hiểu nhau. Do đó, việc chịu trách nhiệm đối với các mối quan hệ là điều tất yếu. Đó là một nghĩa vụ. Dù là thành viên của tổ chức, là cố vấn, nhà cung cấp hay nhà phân phối, mỗi người đều có trách nhiệm đối với đồng nghiệp của mình: cả những người phụ thuộc vào công việc của mình lẫn những người mà công việc của mình phụ thuộc vào họ.
Nửa sau của sự nghiệp
Khi công việc của hầu hết mọi người là lao động chân tay, họ không cần lo lắng về nửa sau của sự nghiệp. Họ chỉ tiếp tục làm những gì họ đã luôn làm. Nếu may mắn sống sót sau 40 năm làm việc vất vả trong nhà máy hoặc trên đường sắt, họ sẽ hài lòng với việc nghỉ ngơi suốt quãng đời còn lại. Ngày nay, hầu hết công việc đều là lao động tri thức, và những người lao động tri thức không “kết thúc” sự nghiệp sau 40 năm làm việc – họ chỉ đơn giản là cảm thấy chán nản.
Chúng ta nghe rất nhiều về “khủng hoảng tuổi trung niên” của các giám đốc điều hành. Phần lớn đó chỉ là sự nhàm chán. Ở tuổi 45, hầu hết các giám đốc điều hành đã đạt đến đỉnh cao sự nghiệp, và họ biết điều đó. Sau 20 năm làm đi làm lại một công việc tương tự, họ đã rất giỏi trong lĩnh vực của mình. Nhưng họ không còn học hỏi, không còn đóng góp, và không còn tìm thấy thử thách hay sự thỏa mãn trong công việc. Trong khi đó, họ vẫn còn ít nhất 20 hoặc 25 năm làm việc phía trước. Đó là lý do tại sao việc tự quản trị bản thân ngày càng dẫn đến nhu cầu tìm kiếm một sự nghiệp thứ hai.
Có ba cách để phát triển sự nghiệp thứ hai. Cách đầu tiên là chuyển sang một lĩnh vực khác. Điều này có thể đơn giản là chuyển từ tổ chức này sang tổ chức khác: chẳng hạn, một kiểm soát viên tài chính tại một tập đoàn lớn có thể trở thành kiểm soát viên tài chính của một bệnh viện tầm trung. Ngoài ra, ngày càng có nhiều người chuyển sang một lĩnh vực hoàn toàn khác: một giám đốc doanh nghiệp hoặc quan chức chính phủ có thể tham gia lĩnh vực tôn giáo ở tuổi 45; hay một quản lý cấp trung có thể rời bỏ môi trường doanh nghiệp sau 20 năm để học luật và trở thành một luật sư ở một thị trấn nhỏ.
Chúng ta sẽ chứng kiến ngày càng nhiều người theo đuổi sự nghiệp thứ hai sau khi đã đạt được một mức độ thành công nhất định trong công việc đầu tiên của họ. Những người này có kỹ năng vững chắc và hiểu rõ cách làm việc. Họ cần một cộng đồng – khi con cái đã trưởng thành và xa nhà, ngôi nhà trở nên trống trải – họ cũng cần thu nhập. Nhưng trên hết, họ cần thử thách.
Cách thứ hai để chuẩn bị cho nửa sau của sự nghiệp là phát triển một sự nghiệp song song. Nhiều người đã rất thành công trong công việc đầu tiên vẫn tiếp tục làm công việc đó, dù là toàn thời gian, bán thời gian hay dưới dạng tư vấn. Nhưng bên cạnh đó, họ tạo ra một công việc song song, thường là trong một tổ chức phi lợi nhuận, dành khoảng 10 giờ làm việc mỗi tuần. Họ có thể tiếp quản công việc điều hành của nhà thờ, đảm nhận vị trí chủ tịch hội đồng Hướng đạo sinh địa phương, điều hành một trung tâm bảo trợ phụ nữ bị bạo hành, làm thủ thư cho một thư viện công cộng, hoặc tham gia hội đồng trường học.
Cuối cùng, có những doanh nhân xã hội. Đây thường là những người rất thành công trong sự nghiệp đầu tiên của họ. Họ yêu thích công việc của mình, nhưng công việc đó không còn mang lại thử thách. Trong nhiều trường hợp, họ vẫn tiếp tục làm công việc cũ, nhưng dành ít thời gian hơn cho nó. Đồng thời, họ bắt đầu một hoạt động khác, thường là một tổ chức phi lợi nhuận. Một người bạn của tôi, Bob Buford, đã xây dựng một công ty truyền hình rất thành công mà ông vẫn tiếp tục điều hành. Nhưng bên cạnh đó, ông cũng sáng lập và phát triển một tổ chức phi lợi nhuận hỗ trợ các nhà thờ Tin lành, đồng thời đang xây dựng một tổ chức khác để đào tạo các doanh nhân xã hội cách quản lý các dự án phi lợi nhuận của riêng họ trong khi vẫn điều hành công việc kinh doanh ban đầu.
Những người biết cách quản trị nửa sau sự nghiệp của họ có thể chỉ là thiểu số. Phần lớn có thể sẽ “nghỉ hưu ngay khi vẫn còn đang làm việc” và chỉ đếm từng ngày cho đến khi chính thức nghỉ hưu. Nhưng chính nhóm thiểu số này – những người coi quãng đời làm việc kéo dài là cơ hội cho chính họ và cho xã hội – sẽ trở thành những nhà lãnh đạo và hình mẫu.
Có một điều kiện tiên quyết để quản lý tốt nửa sau của sự nghiệp: Bạn phải bắt đầu từ rất lâu trước khi bước vào giai đoạn này. Khi rõ ràng rằng tuổi thọ lao động đang ngày càng tăng lên nhanh chóng cách đây 30 năm, nhiều nhà quan sát (bao gồm cả tôi) đã tin rằng những người nghỉ hưu sẽ ngày càng trở thành tình nguyện viên cho các tổ chức phi lợi nhuận. Nhưng điều đó đã không xảy ra. Nếu một người không bắt đầu làm tình nguyện trước tuổi 40, họ cũng sẽ không làm điều đó sau tuổi 60.
Tương tự, tất cả những doanh nhân xã hội mà tôi biết đều bắt đầu làm việc trong lĩnh vực thứ hai của họ từ rất lâu trước khi họ đạt đến đỉnh cao trong công việc kinh doanh ban đầu. Hãy lấy ví dụ về một luật sư thành đạt, cố vấn pháp lý của một tập đoàn lớn, người đã khởi xướng một dự án xây dựng các trường học kiểu mẫu ở bang của ông. Ông bắt đầu làm công việc tình nguyện pháp lý cho các trường học từ khi khoảng 35 tuổi. Ông được bầu vào hội đồng trường ở tuổi 40. Đến năm 50 tuổi, khi đã có một khối tài sản đáng kể, ông bắt đầu thành lập tổ chức riêng của mình để xây dựng và điều hành các trường học kiểu mẫu. Tuy nhiên, ông vẫn làm việc gần như toàn thời gian với vai trò cố vấn pháp lý cho công ty mà ông đã cùng sáng lập khi còn là một luật sư trẻ.
|
Có một lý do khác để phát triển một lĩnh vực quan tâm thứ hai, và cần phải làm điều đó sớm. Không ai có thể mong đợi sẽ sống lâu mà không gặp phải một biến cố nghiêm trọng trong cuộc sống hay sự nghiệp. Đó có thể là một kỹ sư tài giỏi nhưng không được thăng chức ở tuổi 45. Đó có thể là một giáo sư đại học nhận ra ở tuổi 42 rằng cô ấy sẽ không bao giờ có được vị trí giáo sư tại một trường đại học danh tiếng, dù có đầy đủ năng lực. Đó cũng có thể là những bi kịch trong cuộc sống gia đình: sự tan vỡ của hôn nhân hoặc mất mát một đứa con. Trong những thời điểm như vậy, một lĩnh vực quan tâm thứ hai – không chỉ đơn thuần là một sở thích – có thể tạo nên sự khác biệt lớn. Ví dụ, người kỹ sư giờ đây đã biết rằng anh ta không thực sự thành công trong công việc. Nhưng trong hoạt động bên ngoài – chẳng hạn như làm thủ quỹ cho nhà thờ – anh ấy là một người thành công. Gia đình có thể tan vỡ, nhưng trong hoạt động bên ngoài đó, anh ấy vẫn có một cộng đồng.
Trong một xã hội mà thành công ngày càng trở nên quan trọng, việc có nhiều lựa chọn sẽ trở thành yếu tố sống còn. Trong lịch sử, khái niệm “thành công” hầu như không tồn tại. Phần lớn con người không mong đợi điều gì ngoài việc duy trì vị trí của họ trong xã hội, như một lời cầu nguyện cổ của nước Anh từng nói. Con đường duy nhất để dịch chuyển là đi xuống.
Tuy nhiên, trong xã hội tri thức ngày nay, chúng ta mong đợi ai cũng có thể thành công. Điều này rõ ràng là một điều không thể. Đối với nhiều người, điều tốt nhất mà họ có thể đạt được chỉ là tránh khỏi thất bại. Ở đâu có thành công, ở đó cũng sẽ có thất bại. Chính vì vậy, điều tối quan trọng đối với mỗi cá nhân, cũng như đối với gia đình họ, là phải có một lĩnh vực mà trong đó họ có thể đóng góp, tạo ra sự khác biệt và trở thành một ai đó. Điều đó có nghĩa là tìm ra một lĩnh vực thứ hai – dù đó là một sự nghiệp thứ hai, một công việc song song hay một dự án xã hội – nơi mang lại cơ hội lãnh đạo, được tôn trọng và đạt được thành công.
Những thách thức của việc tự quản lý bản thân có thể nghe có vẻ hiển nhiên, nếu không muốn nói là đơn giản. Và những câu trả lời có thể rõ ràng đến mức gần như ngây thơ. Nhưng quản trị bản thân đòi hỏi những điều mới mẻ và chưa từng có từ cá nhân, đặc biệt là từ những người lao động tri thức. Trên thực tế, tự quản trị bản thân có nghĩa là mỗi người lao động tri thức phải suy nghĩ và hành động như một giám đốc điều hành cấp cao. Hơn thế nữa, sự chuyển dịch từ những công nhân lao động chân tay – những người làm theo chỉ thị – sang những người lao động tri thức – những người phải tự quản lý bản thân – đã đặt ra một thách thức lớn đối với cấu trúc xã hội. Mọi xã hội hiện có, ngay cả những xã hội đề cao chủ nghĩa cá nhân nhất, đều ngầm chấp nhận hai điều: rằng các tổ chức sẽ tồn tại lâu hơn người lao động và rằng hầu hết mọi người sẽ giữ nguyên vị trí của họ.
Nhưng ngày nay, điều ngược lại đang diễn ra. Những người lao động tri thức có tuổi thọ nghề nghiệp dài hơn cả các tổ chức mà họ làm việc, và họ cũng linh hoạt hơn. Do đó, nhu cầu tự quản trị bản thân đang tạo ra một cuộc cách mạng trong đời sống con người.
