Nếu Peter Drucker chỉ cho chúng ta thấy những “mỏ vàng” để tìm kiếm cơ hội đổi mới với 7 nguồn của đổi mới và một kỉ luật của đổi mới sáng tạo (innovation), Gary Hamel khẳng định rằng đổi mới quản trị là cội rễ của sức mạnh, thì một câu hỏi lớn vẫn còn bỏ ngỏ: Làm thế nào để một tổ chức thực sự “sản xuất” ra sự đổi mới mỗi ngày, không phụ thuộc vào vài cá nhân kiệt xuất?
Câu trả lời nằm ở một công thức kinh điển nhưng vô cùng sâu sắc của hai nhà tư tưởng quản trị người Nhật: Ikujiro Nonaka và Hirotaka Takeuchi. Trong cuốn sách The Knowledge-Creating Company (1995), họ đã giới thiệu mô hình SECI – một cỗ máy tạo ra vòng xoáy tri thức không ngừng nghỉ. Mô hình này vừa là cơ chế lý giải quá trình kiến tạo và vận dụng tri thức trong tổ chức, vừa là kim chỉ nam để tạo ra các công ty không ngừng đổi mới. Đây là chìa khóa của nhiều tổ chức trong nền kinh tế tri thức trong nhiều thập kỉ qua, và vẫn đang tiếp tục.
Tri thức ẩn và tri thức hiện
Để hiểu SECI, chúng ta cần nắm được hai khái niệm nền tảng: Tri thức ẩn và tri thức hiện.
Tri thức ẩn (Tacit Knowledge): Là những bí quyết, trực giác, kỹ năng “nghề” nằm sâu trong đầu mỗi cá nhân, hình thành qua kinh nghiệm thực tiễn. Rất khó để nói ra thành lời.
Tri thức hiện (Explicit Knowledge): Là những thứ có thể viết ra, đóng gói, đo lường và đưa vào sách vở, quy trình, phần mềm, hay hệ thống dữ liệu. Quản trị phương Tây thường chỉ tập trung vào “tri thức hiện”. Trong khi đó, sức mạnh thực sự của đổi mới lại nằm ở “tri thức ẩn”. Mô hình SECI chính là cách các tổ chức vĩ đại khai thác và chuyển hóa các luồng tri thức này.
Vòng Xoáy trôn ốc SECI: Cỗ máy đổi mới vĩnh cửu
Mô hình này gồm 4 bước liên tục, biến tri thức cá nhân thành tài sản của toàn tổ chức:
- S – Socialization (Xã hội hóa: Ẩn chuyển thành Ẩn): Quá trình truyền đạt kinh nghiệm trực tiếp giữa người với người. Nó diễn ra qua việc quan sát, bắt chước, làm việc nhóm, kèm cặp (shadowing), hoặc những buổi trò chuyện, sinh hoạt chung.
- E – Externalization (Ngoại hóa: Ẩn chuyển thành Hiện): Đây là bước quan trọng và đột phá nhất. Nó đòi hỏi tổ chức phải tìm cách đúc kết những trực giác, kinh nghiệm mù mờ của cá nhân thành các mô hình, khái niệm, quy trình, tài liệu hoặc bản phác thảo cụ thể.
- C – Combination (Tổ hợp: Hiện chuyển thành Hiện): Các mảnh ghép “tri thức hiện” vừa được đóng gói sẽ được kết nối, đối chiếu với các hệ thống dữ liệu, tài liệu sẵn có của tổ chức để tạo ra một hệ thống tri thức mới, toàn diện và có cấu trúc hơn.
- I – Internalization (Nội hóa: Hiện chuyển thành Ẩn): Tri thức mới (đã được hệ thống hóa) được phổ biến toàn tổ chức. Các nhân viên khác học hỏi, áp dụng vào thực tế công việc. Qua thời gian, nó lại biến thành một “tri thức ẩn” (kỹ năng, phản xạ, trực giác) mới ở một tầm mức cao hơn.
Vòng xoáy này không bao giờ dừng lại. Khi nhân viên Nội hóa kiến thức, họ sinh ra những năng lực mới, bắt đầu một vòng Xã hội hóa mới ở quy mô lớn hơn.
Để vòng xoáy này có thể vận hành, Ikujiro Nonaka nhấn mạnh tổ chức cần một không gian chia sẻ gọi là “Tri trường”. Nếu không có “Tri trường”, tri thức chỉ nằm yên ở cá nhân. Đó có thể là Tri trường khởi tạo (không gian vật lý để xã hội hóa), Tri trường tương tác (nơi đối thoại để ngoại hóa), Tri trường ảo (hệ thống dữ liệu để tổ hợp) và Tri trường rèn luyện (nơi thực hành để nội hóa).
Những “công xưởng” tri thức trong thực tế
Để thấy rõ sức mạnh của vòng xoáy này, hãy cùng nhìn vào các trường hợp thực tiễn dưới đây.
1. Trường hợp kinh điển: Sự hồi sinh của Japan Airlines (JAL)
Trong nhiều dịp bàn về quản trị, tôi đã nhắc đến cuộc giải cứu thần kỳ Japan Airlines khỏi bờ vực phá sản năm 2010 của huyền thoại Kazuo Inamori. Ông đã vận dụng xuất sắc SECI kết hợp với triết lý quản trị Amoeba để xoay chuyển một bộ máy trì trệ:
- S (Xã hội hóa): Thay vì ngồi phòng lạnh, Inamori liên tục đi xuống hiện trường (gemba), trực tiếp nói chuyện, uống bia và chia sẻ với phi công, thợ máy, tiếp viên về triết lý làm người, sự tận tâm và tư duy hướng tới khách hàng.
- E (Ngoại hóa): Ông đúc kết những giá trị tinh thần và tư duy kinh doanh đó thành cuốn sổ tay “Triết lý JAL” (JAL Philosophy) nhỏ gọn để phát cho từng nhân viên. Những tư tưởng vô hình đã biến thành bộ quy tắc hiển ngôn.
- C (Tổ hợp): Song song đó, ông áp dụng mô hình Amoeba, chia hãng hàng không khổng lồ thành các đơn vị hạch toán siêu nhỏ. Dữ liệu tài chính minh bạch từng chuyến bay (tri thức hiện) được tổ hợp với cuốn sổ tay Triết lý JAL (tri thức hiện), tạo ra một hệ thống đo lường hiệu quả gắn liền với đạo đức kinh doanh.
- I (Nội hóa): Mọi nhân viên từ phi công đến người dọn vệ sinh đều đọc, hiểu và biến hệ thống này thành phản xạ tự nhiên. Họ bắt đầu hành xử như những người chủ thực sự (quản trị bởi tất cả), tự động tiết kiệm từng lít nhiên liệu hay tờ giấy lau tay. Tư duy làm chủ đã hoàn toàn “nội hóa” thành văn hóa cốt lõi, cứu sống toàn bộ tập đoàn.
Trong quá trình này, vai trò của đội ngũ quản lý tầng giữa là cực kỳ then chốt. Nonaka gọi họ là những “Kỹ sư tri thức” – những người đứng ở giữa để dịch tầm nhìn trừu tượng của lãnh đạo cấp cao thành các quy trình thực thi cụ thể cho cấp dưới.
2. Trong lĩnh vực Sản xuất: Máy làm bánh mì Matsushita (nay là Panasonic)
- S: Để giải quyết điểm nghẽn máy không nhào được bột ngon, nhà phát triển phần mềm Ikuko Tanaka đã đi học việc trực tiếp từ một nghệ nhân làm bánh lừng danh tại Osaka để “cảm nhận” cách nhào bột bằng trực giác.
- E: Tanaka nhận ra bí quyết nằm ở động tác “vặn xoắn”. Cô ngoại hóa động tác này bằng cách làm việc với kỹ sư cơ khí để vẽ ra cấu trúc vật lý (các gờ đặc biệt trong lồng máy).
- C: Cấu trúc cơ học này được tổ hợp với hệ thống điện tử và lập trình nhiệt độ của hãng.
- I: Chiếc máy ra đời tạo nên cuộc cách mạng. Đội ngũ kỹ sư nội hóa quy trình nghiên cứu này thành chuẩn mực làm việc mới cho các sản phẩm tương lai.
3. Trong lĩnh vực Dịch vụ: Hệ thống Mystique của Ritz-Carlton
- S: Tại các buổi họp chớp nhoáng hàng ngày (Daily Line-ups), nhân viên phục vụ chia sẻ những quan sát trực giác của họ về thói quen của khách (ví dụ: vị khách phòng 302 thích uống nước ấm vào 9h tối).
- E: Trực giác này lập tức được nhân viên ngoại hóa bằng cách nhập liệu vào hệ thống lưu trữ.
- C: Dữ liệu cá nhân này được tổ hợp trên hệ thống CRM toàn cầu “Mystique”, đối chiếu với lịch sử đặt phòng ở các quốc gia khác.
- I: Lần tới, khi vị khách đó đến chi nhánh tại một quốc gia khác, nhân viên đọc hệ thống và biến thông tin đó thành hành động chăm sóc tinh tế ngay khi khách vừa check-in. Sự tận tâm đã được nội hóa vào cách phục vụ.
4. Trong hoạt động Xã hội: Bách khoa toàn thư mở Wikipedia
- S: Bắt đầu từ hàng triệu tình nguyện viên mang trong đầu những hiểu biết, kinh nghiệm và tri thức ẩn về vô số chủ đề.
- E: Họ tự nguyện ngoại hóa sự hiểu biết đó thành các bài viết văn bản cụ thể.
- C: Nền tảng Wiki tổ hợp các bài viết thông qua siêu liên kết (hyperlinks), danh mục và thẻ phân loại để tạo thành một mạng lưới tri thức nhân loại khổng lồ có cấu trúc.
- I: Độc giả toàn thế giới đọc, hấp thụ lượng kiến thức này, biến nó thành tư duy của riêng mình, và chính họ lại phát hiện ra những điểm cần sửa đổi, khởi động lại vòng xoáy.
5. Trong ngành Kinh doanh Số: Văn hóa “Handbook-First” của GitLab
- S: Các lập trình viên giải quyết bug và làm việc cùng nhau trên các nền tảng từ xa, sinh ra các kinh nghiệm và thủ thuật (best practices) ẩn trong đầu hoặc trong các đoạn chat.
- E: GitLab cấm việc để tri thức trôi nổi. Bất cứ cách làm nào mới đều phải được ngoại hóa ngay lập tức thành văn bản.
- C: Văn bản này được đưa vào cuốn sổ tay “Handbook” khổng lồ mã nguồn mở của công ty, tổ hợp với các quy trình sẵn có.
- I: Bất kỳ nhân sự mới nào gia nhập, dù ở quốc gia nào, chỉ cần đọc Handbook là có thể nội hóa ngay văn hóa vận hành, có được trực giác công việc để hòa nhập lập tức.
AI – gia tốc vòng xoáy tri thức
Trong sự bùng nổ của AI tạo sinh, AI giúp khuếch đại năng lực kiến tạo tri thức bằng cách giảm thời gian và mở rộng không gian của các giai đoạn chuyển hóa trong mô hình SECI:
- Gia tốc Ngoại hóa: Thông qua các mô hình ngôn ngữ lớn, AI hỗ trợ con người chuyển hóa tri thức ẩn (những ý tưởng sơ khai, trực giác) thành các khái niệm hiển ngôn (văn bản, sơ đồ) một cách nhanh chóng. Quá trình này giúp vượt qua “nút thắt cổ chai” lớn nhất của SECI là việc gọi tên những thứ trừu tượng.
- Gia tốc Tổ hợp bằng Siêu dữ liệu: Đây là thế mạnh cốt lõi của AI trong việc xử lý dữ liệu quy mô lớn (Big Data). AI không chỉ sắp xếp thông tin mà tìm ra những tương quan và quy luật ẩn mà nhận thức sinh học của con người không thể bao quát hết, từ đó kiến tạo nên các hệ thống tri thức mới có tính dự báo cao.
- Sự tiến hóa của Nội hóa: AI tự nghiên cứu và phát hiện ra các tri thức mới từ dữ liệu. Con người hấp thụ những hiểu biết mới từ AI, từ đó tái cấu trúc tư duy và nâng tầm năng lực thực tiễn (Phronesis) của bản thân lên một cấp độ cao hơn.
Lời kết
Nhìn vào SECI và câu chuyện của JAL, chúng ta nhận ra rằng một tổ chức vĩ đại không chỉ có chiến lược xuất sắc, mà phải sở hữu một môi trường được thiết kế có chủ đích để liên tục vắt kiệt, đóng gói và luân chuyển kinh nghiệm từ bộ não cá nhân vào cấu trúc chung.
Khi chúng ta theo đuổi Business Agility, mong muốn xây dựng những tổ chức giáo dục khai phóng hay đưa chiến lược AI First vào vận hành, điều cốt lõi vẫn nằm ở việc tổ chức đó có năng lực Ngoại hóa và Tổ hợp tri thức nhanh đến mức nào. Trong vòng xoáy đó, yếu tố quyết định và quan trọng nhất vẫn chính là trí tuệ thực tiễn (Phronesis) của con người – hạt nhân định hướng cho mọi hoạt động sáng tạo và thực hành tri thức.
Đổi mới không ngừng không sinh ra từ may mắn; nó là kết quả của một vòng xoáy tri thức được vận hành bằng kỉ luật thép và sự thấu cảm sâu sắc.
Đọc thêm
Bài 1. Đổi mới đến từ đâu?
