Trong quản trị, đổi mới sáng tạo (Innovation) thường bị hiểu lầm là những khoảnh khắc “eureka” xuất thần hay những ý tưởng ngẫu hứng, mang tính đột phá và… chờ đợi sự may mắn của những “tia sáng” thiên tài. Nhưng thực tế, Peter Drucker – người thầy lớn về quản trị hiện đại – lại nhìn nhận nó một cách kỷ luật hơn nhiều: “Đổi mới không phải là một sự kiện ngẫu nhiên; nó là một nỗ lực có hệ thống”.

Chuỗi bài viết về Đổi mới chúng ta cùng đi sâu vào việc tái cấu trúc tư duy về quản trị tri thức, tích hợp những nguồn lực tri thức mới này vào dòng chảy giá trị của tổ chức, nhằm tạo ra một năng lực thích ứng bền vững, hướng tới xây dựng những tổ chức có khả năng thích nghi và dẫn dắt (Business Agility),

  • Bắt đầu từ việc nhận diện 7 nguồn lực thúc đẩy (theo Peter Drucker) để biết đâu là cơ hội;
  • Mở rộng sang 10 loại hình đổi mới (theo Larry Keeley) để không rơi vào cái bẫy “chỉ tập trung vào sản phẩm”;
  • Khẳng định Đổi mới quản trị (theo Gary Hamel) là cội rễ tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững;
  • Và cuối cùng, đi sâu vào “động cơ” vận hành thông qua Vòng xoáy tri thức SECI (theo Ikujiro Nonaka).

Trong bài viết đầu tiên này, chúng ta sẽ cùng trả lời câu hỏi gốc rễ: Đổi mới đến từ đâu? Việc nhận diện chính xác các nguồn lực thúc đẩy sự thay đổi sẽ giúp nhà lãnh đạo không bỏ lỡ những “mỏ vàng” ngay trong tầm tay.

Đổi mới chính là chức năng đặc thù của tinh thần doanh nhân. Đó là cách chúng ta tạo ra những nguồn tài nguyên sinh lợi mới hoặc nâng cao tiềm năng của các nguồn tài nguyên hiện có để tạo ra giá trị. Để đổi mới, chúng ta không thể ngồi chờ ý tưởng. Thay vào đó, chúng ta cần chủ động quan sát 7 nguồn gốc của sự đổi mới mà Peter Drucker đã chỉ ra.

1. Sự việc bất ngờ (The Unexpected)

Hầu hết các nhà quản lý thường phản ứng trước sự bất ngờ bằng thái độ phủ nhận: “Điều này không nên xảy ra”. Các báo cáo quản trị truyền thống vô tình ngăn cản cơ hội vì chỉ tập trung vào xử lý các vấn đề yếu kém. Ngược lại, dấu hiệu của một cơ hội đổi mới thực sự thường xuất hiện ở những lĩnh vực mà tổ chức đang làm tốt hơn mong đợi.

Đây là nguồn giàu tiềm năng nhất nhưng cũng hay bị bỏ qua nhất. Một thành công bất ngờ hay một thất bại bất ngờ thường là tín hiệu cho thấy thị trường đang thay đổi. Thay vì coi đó là một lỗi hệ thống, hãy tự hỏi: “Tại sao điều này lại xảy ra? Nó có đang mở ra một cánh cửa mới không?”

Ví dụ: Sự bùng nổ của Zoom trong đại dịch COVID-19. Ban đầu, Zoom được thiết kế cho các cuộc họp doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc nó trở thành công cụ cho đám cưới trực tuyến, lớp học yoga và họp mặt gia đình là một “thành công bất ngờ”. Thay vì từ chối, Zoom đã nhanh chóng bổ sung các tính năng bảo mật và nền ảo để đáp ứng nhu cầu chưa từng có này. Zoom đã biến sự bất ngờ thành bàn đạp để dẫn đầu thị trường dựa trên “phong cách sống” mới của người dùng.

2. Sự không tương thích (Incongruities)

Đó là khoảng cách giữa thực tế “đang là” và thực tế “phải là”. Drucker chỉ ra rằng sự không tương thích thường xuất hiện dưới dạng những “điểm lỗi thời” trong một quy trình đã hệ thống hóa, nơi một mắt xích duy nhất gây ra sự bất tiện dù tổng thể tưởng như hoàn hảo. Ví dụ, trong giáo dục, nếu chúng ta thấy học sinh dành rất nhiều thời gian học nhưng kết quả năng lực thực tế lại thấp, đó chính là một sự không tương thích giữa nỗ lực và kết quả.

Nguồn lực này còn xuất hiện khi có sự mâu thuẫn giữa giả định của ngành và thực tế kinh tế. Đây là tình trạng một ngành vẫn bám lấy những niềm tin cũ (như tin rằng khách hàng cần tốc độ hoặc bằng cấp) và đổ nguồn lực vào đó, nhưng thực tế hiệu quả lại đi xuống vì chi phí và rào cản thực sự nằm ở một nơi khác. Đổi mới lúc này không nằm ở công nghệ phức tạp, mà ở việc dũng cảm thay đổi quan điểm để nhận diện đúng thực tế đang diễn ra, từ đó tháo gỡ rào cản bằng một phương pháp luận mới.

Ví dụ: Sự ra đời của Netflix. Trước đây, ngành cho thuê phim giả định rằng khách hàng thích ra cửa hàng chọn đĩa. Nhưng thực tế lại là sự khó chịu khi phải trả phí phạt quá hạn (sự không tương thích giữa quy trình cũ và mong muốn thực tế của khách hàng). Netflix đã giải quyết điều này bằng mô hình đăng ký gói tháng và sau đó là streaming, xóa bỏ hoàn toàn rào cản về thời gian và địa điểm, lấp đầy khoảng cách giữa “sở hữu vật lý” và “nhu cầu truy cập nội dung tức thì”.

3. Nhu cầu quy trình (Process Need)

Hãy tìm những “mắt xích yếu” trong quy trình hiện tại. Khi bạn nhận ra một công việc đang được làm một cách thủ công, tốn sức mà hiệu quả thấp (như cách chúng ta đang ứng dụng AI để tối ưu hóa quy trình làm việc), đó chính là cơ hội để đổi mới. Thay vì chỉ đưa ra những ý tưởng mơ hồ, đổi mới ở nguồn này đòi hỏi việc tháo gỡ chính xác rào cản vận hành, biến những kế hoạch trên giấy thành hiệu suất thực tế vượt trội cho tổ chức.

Ví dụ: Sự phát triển của thanh toán QR code. Quy trình thanh toán truyền thống bằng tiền mặt hoặc quẹt thẻ thường gặp rào cản về tiền lẻ hoặc thiết bị POS đắt đỏ. Nhu cầu tối ưu hóa quy trình thanh toán tại các điểm bán lẻ nhỏ lẻ đã thúc đẩy sự ra đời của các ví điện tử như MoMo hay VNPay, biến mỗi chiếc smartphone thành một máy tinh gọn, giúp khơi thông dòng chảy giao dịch.

4. Thay đổi trong cấu trúc ngành và thị trường

Ngành giáo dục hay công nghệ luôn biến đổi không ngừng. Khi cấu trúc cũ sụp đổ hoặc dịch chuyển, những người nhanh nhạy nắm bắt mô hình mới sẽ chiếm ưu thế. Đừng bám lấy những hào quang cũ khi nền tảng của ngành đã thay đổi.

Trong những giai đoạn chuyển giao này, các “ông lớn” thường quá bận rộn bảo vệ vị thế sẵn có và có xu hướng coi thường các mô hình mới vì chúng không phù hợp với cách tiếp cận truyền thống. Đây chính là thời điểm vàng để những nhà đổi mới tự do hoạt động và chiếm lĩnh thị trường trước khi các công ty cũ kịp phản ứng. Khi cấu trúc ngành thay đổi, những rào cản cũ trở nên vô nghĩa, nhường chỗ cho những định nghĩa mới về giá trị. Những người nhanh nhạy nắm bắt mô hình mới sẽ là những người chiếm ưu thế trong cuộc chơi tiếp theo.

Ví dụ: Sự trỗi dậy của xe điện (Tesla). Khi các quy định về khí thải thắt chặt và nhận thức về môi trường tăng cao, cấu trúc ngành ô tô vốn dựa trên động cơ đốt trong hàng trăm năm qua đã bị lung lay. Tesla đã nắm bắt sự dịch chuyển này để tái định nghĩa ô tô như một “thiết bị công nghệ có bánh xe”, buộc các ông lớn truyền thống phải chạy đua theo.

5. Thay đổi về nhân khẩu học

Đây là nguồn lực có thể dự báo rõ ràng nhất vì các sự kiện nhân khẩu học luôn có “thời gian dẫn dắt” (lead time) cực kỳ cụ thể. Chẳng hạn, toàn bộ lực lượng lao động của 20 năm tới thực tế đã được sinh ra từ hôm nay. Sự thay đổi về độ tuổi, trình độ học vấn hay sự dịch chuyển lao động sẽ tạo ra những nhu cầu tiêu dùng và học tập hoàn toàn mới mà chúng ta có thể nhìn thấy trước.

Tuy nhiên, các nhà hoạch định chính sách và doanh nghiệp thường bỏ qua những con số biết nói này. Những ai theo dõi và khai thác sớm các biến động nhân khẩu học sẽ gặt hái được những lợi ích khổng lồ từ việc chuẩn bị trước cho tương lai.

Ví dụ: Sự lên ngôi của nền kinh tế Silver Economy (Kinh tế bạc) tại Nhật Bản và các nước đang già hóa dân số. Các công ty công nghệ giờ đây không chỉ nhắm vào giới trẻ mà còn phát triển các thiết bị đeo thông minh giám sát sức khỏe, robot hỗ trợ sinh hoạt và các nền tảng học tập suốt đời dành riêng cho người cao tuổi. Đây chính là việc khai thác lợi ích từ những thay đổi đã được dự báo từ nhiều thập kỷ trước.

6. Thay đổi về nhận thức

Cùng một sự vật, nhưng khi cách nhìn của con người thay đổi, giá trị của nó cũng thay đổi. Chẳng hạn, khi người ta thay đổi nhận thức từ “học để có bằng cấp” sang “học để khai phóng bản thân và thích nghi”, hàng loạt cơ hội cho các tổ chức giáo dục kiểu mới sẽ xuất hiện.

Nhìn một chiếc ly là “đầy một nửa” hay “vơi một nửa” hoàn toàn phụ thuộc vào tâm trạng thay vì sự thật khách quan. Khi nhận thức dịch chuyển, thị trường sẽ thay đổi rất nhanh chóng, đôi khi chỉ trong vòng chưa đầy hai năm. Điều quan trọng không phải là kinh tế học, mà là khả năng thử nghiệm và khai thác tâm trạng mới của người dùng.

Ví dụ: Sự chuyển dịch từ “Sở hữu” sang “Truy cập”. Trước đây, sở hữu một chiếc xe hay một văn phòng là biểu tượng của sự thành công. Ngày nay, thế hệ mới coi trọng sự linh hoạt và trải nghiệm hơn là tài sản cố định. Sự thay đổi nhận thức này tạo ra nguồn đổi mới cho các mô hình như Airbnb hay các không gian Co-working, nơi người ta trả tiền để sử dụng giá trị thay vì sở hữu tài sản. Khi “chiếc ly” sở hữu bị coi là vơi, thì “chiếc ly” truy cập và chia sẻ lại trở nên đầy tiềm năng.

7. Kiến thức mới

Đây là “ngôi sao sáng” của đổi mới nhưng cũng là nguồn khó khăn nhất, rủi ro nhất và cần thời gian chuẩn bị dài nhất. Đó là những đột phá về khoa học, công nghệ hay lý thuyết quản trị mới.

Đổi mới dựa trên kiến thức khác biệt ở chỗ nó đòi hỏi sự hội tụ. Hiếm khi một loại kiến thức đơn lẻ đủ để tạo ra đột phá; nó cần sự giao thoa của nhiều dòng tri thức khác nhau. Vì lý do đó, nguồn lực này có “thời gian thai nghén” dài nhất – trung bình khoảng 50 năm từ khi có kiến thức mới đến khi sản phẩm xuất hiện trên thị trường – và phụ thuộc vào thị trường nhiều hơn bất kỳ loại đổi mới nào khác.

Ví dụ: Sự xuất hiện của Generative AI (như ChatGPT). Đây là kết quả của nhiều thập kỷ nghiên cứu về mạng thần kinh (Neural Networks) hội tụ cùng sức mạnh tính toán khổng lồ và các lý thuyết về xử lý ngôn ngữ tự nhiên. Kiến thức mới này đang tạo ra một làn sóng đổi mới sâu rộng, từ việc viết code tự động đến chẩn đoán y tế, thay đổi hoàn toàn cách chúng ta tương tác với thông tin. Để thành công, nguồn lực này đòi hỏi nhà quản trị phải phân tích cẩn thận các yếu tố cần thiết để biến tri thức thuần túy thành giá trị thực tiễn cho người dùng.

Lời kết

Đổi mới, theo Drucker, là một công việc. Nó đòi hỏi sự quan sát tỉ mỉ, phân tích logic và lòng can đảm để thực hiện. Nó vừa mang tính khái niệm, vừa mang tính nhận thức: những người muốn đổi mới phải ra ngoài, quan sát, hỏi và lắng nghe.

Trong hành trình xây dựng các tổ chức học tập, tôi luôn tin rằng nếu chúng ta rèn luyện được “con mắt” để nhìn thấy các nguồn lực này, việc quản trị sẽ không còn là cuộc rượt đuổi mệt mỏi với biến động, mà trở thành một vũ điệu nhịp nhàng với sự thay đổi.

Các ví dụ trên cho thấy đổi mới không phải là phép màu, mà là kết quả của việc quan sát kỹ lưỡng những chuyển động xung quanh chúng ta. Khi đọc Drucker, tôi nhận ra rằng nếu mình đủ nhạy bén để nhìn thấy “Nhu cầu quy trình” trong giáo dục hay “Sự thay đổi nhận thức” của đội ngũ về AI, chúng ta sẽ tìm thấy chìa khóa để tiến về phía trước.

Sự khen ngợi lớn nhất dành cho một nỗ lực đổi mới, đó là khi mọi người phải thốt lên rằng: “Điều này thật hiển nhiên! Tại sao tôi không nghĩ ra nhỉ?”

Còn bạn, bạn đang quan sát thấy nguồn đổi mới nào trong lĩnh vực của mình?

Dương Trọng Tấn

Tham khảo: “Innovation and Entrepreneurship” – Peter F. Drucker.