Báo đài đưa tin, ” JAL Covid-19 Cover” là dịch vụ mới nhất của Japan Airlines (JAL), áp dụng miễn phí cho mọi hành khách trên các chuyến bay quốc tế của hãng. Theo đó, hãng kết hợp với đơn vị lữ hành Allianz, đảm bảo chi trả chi phí xét nghiệm, y tế và chi phí cách ly trong trong trường hợp hành khách có kết quả xét nghiệm dương tính với Covid-19 trong suốt hành trình. “ [4], “Dù COVID-19 có gây thiệt hài về tài chính đến đâu, Japan Airlines cũng phải tuân thủ triết lý duy trì việc làm và giữ cho người lao động hạnh phúc.” [5]. JAL tìm mọi cách để bảo toàn lực lượng lao động của mình, từ việc gọi thêm vốn để có thêm tiền duy trì kinh doanh, tiến hành cải tổ và sẵn sàng vượt lên sau đại dịch, cho đến việc gửi nhân viên của mình sang một số đối tác theo các hợp đồng “cho mượn”. Mục đích cuối cùng là không để nhân viên thất nghiệp, trong bối cảnh ngành hàng không điêu đứng vì Covid, hàng trăm ngàn người mất việc.
Đối với người chưa để ý thì hành động của JAL hơi lạ. Nhưng với người theo dõi JAL nhiều năm nay thì sẽ thấy nó chỉ đang trung thành với triết lí mà nó đã theo đuổi và đã giúp hãng hàng không quốc gia này vượt qua sóng gió của cơn khủng hoảng tài chính hơn một thập kỉ trước.
Sau khủng hoảng tài chính toàn cầu 2008, hãng hàng không quốc gia Nhật Bản Japan Airlines (JAL) rơi vào suy thoái trầm trọng. Tháng 1 năm 2010, JAL đệ đơn xin phá sản. Một tháng sau, mã JAL không còn được niêm yết trên sàn chứng khoán Tokyo. Nhưng đấy lại là bắt đầu của một câu chuyện cổ tích thời hiện đại với sự xuất hiện của ông bụt có tên Inamori Kazuo (lúc đó đã 78 tuổi)[1]. Ông già không có tí dính líu gì đến ngành hàng không này đã mang đến sự cải tổ triệt để, tạo sinh khí hoàn toàn mới cho JAL, làm tinh gọn bộ máy và nhanh chóng giúp nó làm ăn có lãi trở lại. Một bài phỏng vấn Inamori trên Japan Today tháng 9 năm 2013, để lộ ra năm yếu tố có thể được coi như là yếu tố chủ chốt trong sự hồi sinh của JAL[2] .
Thứ nhất là cam kết lớn và tinh thần của Inamori Kazuo khi làm chủ tịch không nhận lương ở giai đoạn nước sôi lửa bỏng, có tác động trực tiếp và gián tiếp tới toàn bộ nhân viên và lãnh đạo. Yếu tố thứ hai là Inamori Kazuo đã thổi được những ngọn lửa cho nhân viên làm việc chăm chỉ hơn. Khi tiếp nhận công việc, ông đã viếng thăm từng cơ sở làm việc, thực hiện những cuộc gặp gỡ lãnh đạo và nhân viên, cả trong những cuộc uống bia thân tình ngay tại công sở (một nét văn hóa mà ông đã thực hiện ở Kyocera) để nắm bắt tình hình thực tiễn và thúc đẩy tinh thần của nhân viên. Ông chỉ ra cho lãnh đạo JAL thấy trách nhiệm to lớn của họ: nếu JAL không gượng dậy được thì không chỉ ảnh hưởng đến công ăn việc làm của chính nhân viên JAL mà còn khiến ngành hàng không và kinh tế của Nhật tổn hại lớn hơn nữa. Yếu tố thứ ba là việc ông Inamori lập lại kế hoạch hoạt động, nhấn mạnh mục tiêu tái thiết công ty, hướng đến “sự phát triển cả về vật chất và tinh thần của toàn thể nhân viên”, đặt tất cả mọi người dưới áp lực phải tạo ra lợi nhuận để cải thiện hiệu suất hoạt động và đóng góp vào sự phát triển dài hạn. Yếu tố thứ tư là triết lí mà ông mang đến cho việc đổi mới văn hóa tại JAL với phương châm mà ông đã từng dùng nó để gây dựng Kyocera thành tập đoàn gốm sứ lớn nhất thế giới (lãi lớn trong suốt hơn năm mươi năm hoạt động liên tục tính đến thời điểm đó), gây dựng KDDI thành tập đoàn viễn thông lớn thứ hai Nhật Bản. Đó là triết lí quản trị dựa vào cái tâm, “làm những điều đúng đắn với tư cách một con người”. Ông đã mở những cuộc đào tạo liên tục để các cấp lãnh đạo thấm nhuần tư tưởng mới, cách làm mới, và từ đó chuyển hóa văn hóa JAL. Cuối cùng, Inamori mang đến sự cải tổ triệt để cấu trúc của JAL với phương pháp quản trị Amoeba (Amoeba Management System) đã từng được ông phát minh và áp dụng thành công tại Kyocera, KDDI và hàng trăm doanh nghiệp khác trên khắp thế giới. Theo đó, công ty được tổ chức thành các tổ tự chủ (gọi là các amoeba – như các tế bào có khả năng sống độc lập a-míp), hoạt động độc lập có thu-chi và hạch toán lỗ lãi hằng ngày. Hệ thống quản trị linh hoạt AMS giúp cho hoạt động của JAL năng động trở lại, cắt đi những thứ lãng phí, phản hồi nhanh với thị trường, và nhanh chóng trở nên hiệu quả.
Chỉ chưa đầy ba năm sau, người ta lại thấy mã JAL trên sàn chứng khoán. Câu chuyện hồi sinh của JAL tràn ngập mặt báo khắp thế giới. Các học giả ở trường kinh doanh Harvard, ở MIT và nhiều nơi trên thế giới trong giai đoạn này đã tò mò, cất công nghiên cứu, viết case study và rút ra bài học về quản trị. Nhưng phải xem thống kê lợi nhuận sau 2012 (hình 1.1), chúng ta mới thấy Inamori Kazuo không chỉ mang đến một giải pháp tạm thời, mà là một nền tảng phát triển bền vững về kinh doanh, JAL được tái thiết về mặt văn hóa, như cái cách mà ông đã đặt nền móng cho sự phát triển vừa mạnh mẽ vừa lâu dài của những tập đoàn mà ông đã sáng lập.
Hình 1.1: Lợi nhuận Japan Airlines từ 2013, Theo MacroTrends [3]
Trong Covid, JAL đang tiếp tục thể hiện sự trung thành với triết lí do vị chủ tịch danh dự Inamori Kazuo đáng kính mang đến. Dù kết quả có như thế nào đi chăng nữa, cách hành động của JAL trong các đợt khủng hoảng thể hiện bản lĩnh, sự bền bỉ, kiên trì với giá trị cốt lõi, gợi cảm hứng cho chúng ta về cách thức con người có thể cùng nhau đi qua khủng hoảng như thế nào. Nó cũng gợi ý cho chúng ta lựa chọn khác về những cách tư duy mới, cách làm việc mới trong bối cảnh biến động và phức tạp.
[1] Kazuo Inamori (21/1/1932) người Kagoshima, đảo Kyushu, Nhật Bản; tốt nghiệp Đại học Kagoshima năm 1955 với bằng Cử nhân Khoa học về hóa học ứng dụng; làm nhà nghiên cứu tại Shofu Industries ở Kyoto trước khi sáng lập Công ty gốm sứ Kyoto năm 1959, sau này là Kyocera. Tại đây, Inamori đã triển khai hệ thống Quản lý Amoeba (Amoeba Management System – AMS) của mình. 1983, ông mở trường tư thục Inamori, (Seiwajyuku), đào tạo quản lí trên phạm vi 104 địa điểm (48 ngoài nước Nhật). Cho tới 2019, tổng gộp đã có 14,938 người theo học. Năm 1984, Inamori đã thành lập Tập đoàn Daini Denden (DDI). DDI sau đó tham gia kinh doanh điện thoại di động, sáp nhập với KDD (Kokusai Denshin Denwa) và IDO (Nippon Idou Tsushin Corporation vào năm 2000 để lập ra KDDI, phát triển thành nhà cung cấp dịch vụ viễn thông lớn thứ hai của Nhật Bản. Ở tuổi 65, ông trở thành thiền sư với pháp danh Đại Hòa, nhưng vẫn điều hành và cố vấn cho Kyocear và KDDI. Ông cho rằng “nhà quản lí có thể học được nhiều từ châm ngôn của đạo Phật”. Inamori đã thành lập Quỹ Inamori vào năm 1984, trao giải thưởng hàng năm ở Kyoto để tôn vinh những người có “đóng góp phi thường cho khoa học, văn minh và tâm linh của loài người.” Ông được nhiều trường đại học trao bằng tiến sĩ danh dự và rất nhiều giải thưởng cao quý cho sự đóng góp cho khoa học, công nghệ, và nhân văn của thế giới. Inamor viết rất nhiều sách để chia sẻ về cách sống, triết lí, và kinh nghiệm quản trị. Sách của ông được dịch khá nhiều sang tiếng Việt, có thể kể đến “Cách sống”, “Nghĩ thiện”, “Nuôi dưỡng tâm hồn mở rộng kinh doanh”, “Thách thức từ con số không”, “Con đường đi đến thành công bằng sự tử tế”… Ông được coi là một trong những vị thần kinh doanh của Nhật Bản.
[2] https://japantoday.com/category/business/kyocera-founder-explains-his-strategy-to-revive-jal
[3] : https://www.macrotrends.net/stocks/charts/JAPSY/japan-airlines/gross-profit
[4]: https://vnexpress.net/khach-bay-japan-airlines-nhan-ho-tro-covid-19-mien-phi-4206761.html
[5]: https://www.japantimes.co.jp/news/2020/12/23/business/corporate-business/japan-airlines-old-values/
