Quản lí nhân viên nhiều tuổi hơn

Lớp NeoManager vừa qua có thảo luận khá nhiều vê một chủ đề thú vị: Nhà quản lí làm việc với người nhiều tuổi hơn như thế nào cho tốt, nhất là cán bộ trẻ mới được bổ nhiệm (hoặc từ chỗ khác chuyển đến). 

Có ý kiến cho rằng “người lãnh đạo ít tuổi làm việc với người hơn tuổi, thậm chí hơn kinh nghiệm vẫn chung một nguyên lý thôi. Lấy công việc chung làm mục tiêu. Dựa theo quy tắc, nội quy, giá trị cốt lõi mà hành xử. Dựa theo phân công công việc mà giao nhiệm vụ. Dựa theo văn hóa mà giao tiếp.” 
Nhưng có ý kiến cho rằng ngoài nguyên tắc chung, cũng có những chỗ đặc thù cần lưu ý khi làm việc với người hơn tuổi, ví như sự nghi ngờ năng lực của cán bộ trẻ, chưa có sự tin cậy, hoặc nỗi sợ mình không được tôn trọng đủ từ phía các nhân viên kinh nghiệm hơn. Đó là chưa kể đến một số bẫy mà cán bộ trẻ non kinh nghiệm có thể mắc phải: ngựa non háu đá, sốt ruột lập công, đi quá nhanh so với tốc độ làm việc của nhân viên có kinh nghiệm (nhất là người đã già đến mức gần những năm về hưu). 
Có ý kiến khác lại cho rằng “người đã già thì cần sự tôn trọng lớn hơn (người trẻ cũng cần điều đó, nhưng người già, người có công, người đã từng thành công… thì có thể nhạy cảm hơn về  sự thay đổi và sự lãnh đạo từ người trẻ tuổi hơn). Cũng có nhận xét rằng khi trẻ thì nhu cầu thể hiện mạnh mẽ hơn, có khi muốn đi nhanh hơn và vô tình khiến cảm xúc của người đi chậm không được tốt. Mối quan hệ sẽ bị ảnh hưởng, từ đó sinh ra tâm lí e ngại, rụt rè và có phần không phục.
Có ý kiến khác thì nhấn mạnh rằng mấu chốt của trục trặc có thể lại không nằm ở công việc, mà lại là là vấn đề về mối quan hệ. Vì thế nhà quản lí trẻ phải quan tâm tới thiết lập mối quan hệ và sự tin cậy trước hết. Thấu hiểu nhau trước khi đặt vấn đề tăng tốc độ làm việc. 
Xét về phương diện năng lực thì có ý kiến cho rằng nhà quản lí phải quan tâm tới nhóm kĩ năng về cảm xúc, nhận thức, liên cá nhân, kĩ năng xã hội. Chứ không thuần túy chú ý về nhóm kĩ năng về phân chia công việc, thiết kế công việc (kĩ năng tổ chức). Nhà quản lí sẽ phải tận dụng tối đa kĩ năng và cơ hội giao tiếp để thể hiện sự tôn trọng đối với người lớn tuổi, tận dụng kinh nghiệm và tri thức đối với họ, trân trọng cả sự chậm chạp của họ nếu có (giống như cái phanh trong nhóm, nó giúp suy nghĩ của cả tập thể chín chắn hơn, chứ không phải cứ phi phăm phăm là hay tuyệt đối). 
Bên cạnh đó khi làm việc, nhà quản lí phải nỗ lực để công việc rõ ràng, đặc biệt là mục tiêu, hướng đến kết quả, cho phép sự khác biệt trong cách làm, để họ thoải mái với cách làm của họ. Nếu quá tập trung vào quy trình hoặc cách làm mới, có thể dẫn đến nguy cơ xung đột về cách tiếp cận, xung đột về tốc độ, xung đột về phong cách do khoảng cách tuổi tác, kinh nghiệm và nền tảng giáo dục khác nhau. Sự tự trị tương đối kèm với nhiệm vụ và mục tiêu rõ ràng cụ thể sẽ là tiền đồ quan trọng để người nhiều tuổi thể hiện được giá trị của kinh nghiệm và cách làm của mình. Người càng nhiều tuổi có vẻ sẽ ngại thay đổi hơn, do vậy, bằng cách nào đó nhà quản lí vẫn đảm bảo được kết quả mà không phải thay đổi quá nhiều cách làm việc, thì sẽ thuận lợi hơn trong sự lãnh đạo. Ngoài ra, một số lĩnh vực mới người có kinh nghiệm có thể không có kĩ năng hoặc hiểu biết đầu đủ. Nhà quản lí vẫn phải quan sát đầy đủ và sát sườn để đưa ra được phong cách lãnh đạo phù hợp với từng người. Quay trở lại với những điều cơ bản, như mô hình lãnh đạo hoạt biến (Situational Leadership) đã gợi ý có thể rất hữu ích.
Gợi ý của tôi lã hãy chuẩn bị cho những tình huống xấu nhất: người ta sẽ hỏi về kinh nghiệm và tuổi tác,  nghi ngờ về năng lực, ngại giao tiếp, phòng thủ khi cảm thấy nguy cơ, thậm chí sẽ thách thức quyền lực của nhà quản lí mới… Nhà quản lí thử liệt kê những tình huống có thể diễn ra, và liệt kê ra cách xử lí khả thi nhất là gì. Danh sách này không bao giờ đầy đủ, nhưng có chuẩn bị vẫn hơn.  Hãy nỗ lực giữ vững vai trò lãnh đạo, nhưng luôn cởi mở, phản hồi hiệu quả, học hỏi từ thực tiễn và từ chính những người nhân viên nhiều tuổi hơn, cải tiến liên tục, và đặc biệt là luôn tiếp cận vấn đề với tâm tích cực.