[Phi lộ: Bài này được dịch từ Chương 15 cuốn sách The New Realities của Peter Drucker, in lần đầu năm 1989, tái bản 2017 của nhà xuất bản Roulledge. Đây là một trong những bài viết quan trọng nhất thể hiện tầm vóc và viễn kiến của Drucker về Quản trị. Nó không chỉ nhìn quản trị như là một danh mục các việc cần làm của một nhóm nhỏ trong tổ chức, nó đặt ra các câu hỏi mang tính triết lí quan trọng đối với Quản trị với tư cách rộng lớn hơn, như là một chức năng xã hội có tác động to lớn và tích hợp sâu vào nền văn hóa; và là một lĩnh vực tri thức có kỉ luật văn hóa độc lập đã thực sự tiến lên để đủ sức đứng ngang hàng với những lĩnh vực khai phóng truyền thống. Bài viết này liên tục được đăng lại trong các tác phẩm về sau của Drucker như Drucker Essentials 2001, Management 2008]
Khi Karl Marx bắt đầu viết cuốn Tư bản vào những năm 1850, hiện tượng quản trị vẫn chưa được biết đến. Các doanh nghiệp do các nhà quản lý điều hành cũng vậy. Công ty sản xuất lớn nhất gần gũi với Marx là một nhà máy bông ở Manchester sử dụng ít hơn ba trăm người và thuộc sở hữu của Friedrich Engels, người bạn và cộng sự thân thiết của Marx. Và trong nhà máy của Engels – một trong những ngành kinh doanh sinh lợi nhất thời bấy giờ – không có “nhà quản lý”, chỉ có “những người phụ trách”, những người cũng là công nhân, áp đặt kỷ luật đối với một số ít “người vô sản” đồng nghiệp.
Hiếm có định chế (institution) nào trong lịch sử loài người nổi lên hoặc có tác động ở quy mô lớn nhanh chóng như quản trị (management). Trong vòng chưa đầy 150 năm, quản trị đã chuyển đổi cơ cấu kinh tế và xã hội của các nước phát triển trên thế giới. Nó đã tạo ra một nền kinh tế toàn cầu và đặt ra các quy tắc mới cho các quốc gia sẽ tham gia vào nền kinh tế đó một cách bình đẳng. Và bản thân nó đã được biến đổi. Rất ít giám đốc điều hành nhận thức được tác động to lớn của quản trị. Thật vậy, rất nhiều người giống như ông Giuốc-đanh (Jourdain), nhân vật trong Trưởng giả học làm sang của Molière, người không biết rằng mình nói đi nói lại những câu văn mẫu sáo rỗng. Họ hầu như không nhận ra rằng họ đang thực hành—hoặc thực hành sai—việc quản lý. Kết quả là, họ không chuẩn bị sẵn sàng cho những thách thức to lớn mà họ đang phải đối mặt. Những vấn đề thực sự quan trọng mà các nhà quản lý gặp phải không đến từ công nghệ hay chính trị; chúng không bắt nguồn từ bên ngoài bộ phận quản trị và doanh nghiệp. Chúng là những vấn đề gây ra bởi chính sự thành công của quản trị.Chắc chắn rằng, nhiệm vụ cơ bản của quản trị vẫn không thay đổi: làm cho mọi người có khả năng cùng nhau làm việc thông qua các mục tiêu chung, giá trị chung, cơ cấu phù hợp, đào tạo và phát triển mà họ cần để thực hiện và đáp ứng với sự thay đổi. Nhưng chính ý nghĩa của nhiệm vụ này đã thay đổi, chỉ vì sự hiệu quả của quản trị đã chuyển đổi lực lượng lao động từ một lực lượng gồm phần lớn là những lao động không có kỹ năng thành một lực lượng lao động tri thức có trình độ học vấn cao.
Nguồn gốc và sự phát triển của quản trị
Tám mươi năm trước, ngay trước thềm Thế chiến thứ nhất, chỉ vài nhà tư tưởng bắt đầu nhận thức được sự tồn tại của quản trị. Nhưng rất ít người ngay cả ở những nước tiên tiến nhất biết cách làm gì với nó. Giờ đây, nhóm lớn nhất trong lực lượng lao động, chiếm hơn một phần ba tổng số, là những người mà Cục Điều tra Dân số Hoa Kỳ gọi là “nhà quản lý và chuyên viên”. Quản trị là tác nhân chính của sự chuyển đổi này. Quản trị giải thích tại sao, lần đầu tiên trong lịch sử loài người, chúng ta có thể tuyển dụng một số lượng lớn những người có kiến thức, kỹ năng vào công việc hiệu quả. Không có xã hội nào trước đó có thể làm điều này. Thật vậy, không có xã hội nào trước đó có thể hỗ trợ nhiều hơn một số ít những người như vậy. Cho đến gần đây, không ai biết cách tập hợp những người có kỹ năng và kiến thức khác nhau lại với nhau để đạt được mục tiêu chung.
Trung Quốc thế kỷ 18 là niềm ghen tị của giới trí thức phương Tây đương thời vì nó cung cấp nhiều việc làm cho những người có học hơn tất cả châu Âu – khoảng 20.000 việc làm mỗi năm. Ngày nay, Hoa Kỳ, với dân số tương đương với Trung Quốc lúc bấy giờ, gần một triệu sinh viên tốt nghiệp đại học mỗi năm, ít người trong số họ gặp khó khăn nhỏ nhất để tìm được việc làm được trả lương cao. Quản trị cho phép chúng ta tuyển dụng họ.
Kiến thức, đặc biệt là tri thức nâng cao, luôn là thứ được cá biệt hóa. Bản thân nó không tạo ra gì cả. Tuy nhiên, một doanh nghiệp hiện đại, và không chỉ những doanh nghiệp lớn nhất, có thể sử dụng tới mười nghìn người có hiểu biết đại diện cho khoảng sáu mươi lĩnh vực tri thức khác nhau. Đủ loại kỹ sư, nhà thiết kế, chuyên gia tiếp thị, nhà kinh tế, nhà thống kê, nhà tâm lý học, nhà quy hoạch, kế toán, nhân sự – tất cả cùng làm việc trong một liên doanh. Không có gì hiệu quả nếu không có doanh nghiệp được quản lý. Không ích gì khi hỏi cái nào có trước, sự bùng nổ giáo dục trong một trăm năm qua hay cách quản lý đã đưa kiến thức này vào sử dụng hiệu quả. Quản trị hiện đại và doanh nghiệp hiện đại không thể tồn tại nếu không có cơ sở tri thức mà các xã hội phát triển đã xây dựng. Nhưng đồng thời, chính quản trị, và chỉ riêng quản trị, đã tạo ra hiệu quả cho tất cả kiến thức này và những con người hiểu biết này. Sự xuất hiện của quản trị đã biến tri thức từ vật trang trí xã hội và xa xỉ thành nguồn vốn thực sự của bất kỳ nền kinh tế nào.
Không nhiều nhà lãnh đạo doanh nghiệp có thể dự đoán được sự phát triển này vào năm 1870, khi các doanh nghiệp lớn mới bắt đầu hình thành. Lý do không phải là thiếu tầm nhìn xa mà là thiếu tiền lệ. Vào thời điểm đó, tổ chức thường trực lớn duy nhất là quân đội. Do đó, không có gì ngạc nhiên khi cơ cấu chỉ huy và kiểm soát của nó đã trở thành hình mẫu cho những người đang xây dựng các tuyến đường sắt xuyên lục địa, các nhà máy thép, các ngân hàng hiện đại và các cửa hàng bách hóa. Mô hình mệnh lệnh, với rất ít người đứng đầu ra lệnh và rất nhiều người ở phía dưới tuân theo chúng, vẫn là chuẩn mực trong gần một trăm năm. Nhưng nó không bao giờ cố định như tuổi thọ của nó có thể gợi ý. Ngược lại, nó bắt đầu thay đổi gần như ngay lập tức, khi kiến thức chuyên môn đủ loại đổ vào doanh nghiệp. Kỹ sư được đào tạo đại học đầu tiên trong ngành sản xuất được Siemens ở Đức thuê vào năm 1867—ông tên là Friedrich von Hefner-Alteneck. Trong vòng năm năm, ông đã xây dựng một bộ phận nghiên cứu. Các bộ phận chuyên môn khác cũng làm theo. Đến Chiến tranh thế giới thứ nhất, các chức năng tiêu chuẩn của nhà máy đã được phát triển: nghiên cứu và kỹ thuật, sản xuất, bán hàng, tài chính và kế toán, và sau đó ít lâu là nhân lực (hoặc nhân sự).
Thậm chí, điều quan trọng hơn đối với tác động của nó đối với doanh nghiệp—và đối với nền kinh tế thế giới nói chung—là một sự phát triển khác theo định hướng quản trị đã diễn ra vào thời điểm này. Đó là việc áp dụng quản trị vào công việc thủ công dưới hình thức đào tạo. Chính đứa con đẻ của tính cấp thiết trong thời chiến, công việc đào tạo đã thúc đẩy sự chuyển đổi của nền kinh tế thế giới trong 40 năm qua vì nó cho phép các quốc gia có mức thu nhập thấp làm được điều mà lý thuyết kinh tế truyền thống cho rằng không bao giờ có thể làm được: trở thành những đối thủ cạnh tranh hiệu quả – mặc dù mức độ còn thấp – gần như chỉ sau một đêm.
Adam Smith đã viết rằng phải mất vài trăm năm để một quốc gia hoặc khu vực phát triển một truyền thống lao động và chuyên môn về các kỹ năng thủ công và quản lý cần thiết để sản xuất và tiếp thị một sản phẩm nhất định, cho dù là hàng dệt bông hay đàn vĩ cầm.Tuy nhiên, trong Chiến tranh thế giới thứ nhất, một số lượng lớn những người tiền công nghiệp, không có kỹ năng đã phải trở thành những công nhân sản xuất thực tế ngay lập tức. Để đáp ứng nhu cầu này, các doanh nghiệp ở Hoa Kỳ và Vương quốc Anh bắt đầu áp dụng lý thuyết quản trị khoa học do Frederick W. Taylor phát triển từ năm 1885 đến 1910 để đào tạo có hệ thống công nhân cổ xanh trên quy mô lớn. Họ phân tích các nhiệm vụ và chia nhỏ chúng thành các thao tác đơn lẻ, không cần kỹ năng mà sau đó có thể học được khá nhanh. Được phát triển hơn nữa trong Thế chiến II, đào tạo sau đó đã được người Nhật chọn và hai mươi năm sau bởi người Hàn Quốc, những người đã biến nó thành cơ sở cho sự phát triển phi thường của đất nước.
Trong những năm 1920 và 1930, quản trị đã được áp dụng cho nhiều lĩnh vực và khía cạnh khác của doanh nghiệp sản xuất. Ví dụ, việc phi tập trung hóa đã ra đời để kết hợp lợi thế của quy mô lớn và lợi thế của quy mô nhỏ trong một doanh nghiệp. Kế toán chuyển từ “sổ sách kế toán” sang phân tích và kiểm soát. Lập kế hoạch phát triển từ “biểu đồ Gantt” được thiết kế vào năm 1917 và 1918 để lập kế hoạch sản xuất cho chiến tranh; và việc sử dụng logic phân tích và thống kê cũng vậy, sử dụng lượng hóa để chuyển kinh nghiệm và trực giác thành các định nghĩa, thông tin và chẩn đoán. Tiếp thị ra đời do kết quả của việc áp dụng các khái niệm quản trị để phân phối và bán hàng. Hơn nữa, ngay từ giữa những năm 1920 và đầu những năm 1930, một số nhà tiên phong về quản trị người Mỹ như Thomas Watson Sr. tại công ty IBM non trẻ; Robert E. Wood tại Sears, Roebuck; và George Elton Mayo tại Trường Kinh doanh Harvard bắt đầu đặt câu hỏi về cách tổ chức sản xuất. Họ kết luận rằng dây chuyền lắp ráp là một thỏa hiệp ngắn hạn. Mặc dù nó mang lại năng suất to lớn, nhưng nó lại không kinh tế vì tính không linh hoạt, yếu kém trong sử dụng nguồn nhân lực, thậm chí yếu kém trong khâu kĩ thuật. Họ bắt đầu suy nghĩ và thử nghiệm, mà cuối cùng đã đi đến “tự động hóa” như một cách để tổ chức quy trình sản xuất và để làm việc theo nhóm, vòng tròn chất lượng và tổ chức dựa trên thông tin như một cách để quản lý nguồn nhân lực. Mỗi một trong những sự đổi mới quản trị này đều thể hiện việc áp dụng tri thức vào công việc, thay thế sự phỏng đoán, cãi cọ hoặc làm việc cực nhọc bằng hệ thống và thông tin. Mọi người, theo thuật ngữ của Frederick Taylor, đã thay thế “làm việc chăm chỉ hơn” bằng “làm việc thông minh hơn”.
Tác động mạnh mẽ của những thay đổi này trở nên rõ ràng trong Thế chiến II. Cho tới gần cuối cuộc chiến, người Đức cho thấy họ là những chiến lược gia giỏi hơn. Có các tuyến liên lạc bên trong ngắn hơn nhiều, họ cần ít quân hỗ trợ hơn và có thể sánh ngang với đối thủ về sức mạnh chiến đấu. Tuy nhiên, quân Đồng minh đã chiến thắng—chiến thắng của họ đạt được nhờ quản trị. Hoa Kỳ, với một phần năm dân số trên tổng bên tham chiến, có số lượng quân nhân mặc quân phục gần như tương đương. Tuy nhiên, nó tạo ra nhiều trang thiết bị chiến tranh hơn tất cả những bên khác gộp lại. Nó có thể vận chuyển hiệu quả mọi thứ đến các mặt trận chiến đấu cách xa nhau như Trung Quốc, Nga, Ấn Độ, Châu Phi và Tây Âu. Do đó, không có gì ngạc nhiên khi chiến tranh kết thúc, hầu hết thế giới đã trở nên có ý thức về quản trị. Hoặc quản trị nổi lên như một loại công việc khác biệt có thể nhận ra, một công việc có thể được nghiên cứu và phát triển thành một chuyên ngành độc lập – như đã xảy ra ở mỗi quốc gia từng được hưởng vai trò lãnh đạo kinh tế trong thời kỳ hậu chiến.
Sau Thế chiến II, chúng ta bắt đầu thấy rằng quản trị không chỉ là quản trị kinh doanh. Nó liên quan đến mọi nỗ lực của con người nhằm tập hợp những người có kiến thức và kỹ năng đa dạng trong một tổ chức. Nó cần được áp dụng cho tất cả các tổ chức thuộc khu vực thứ ba (third-sector institutions), chẳng hạn như bệnh viện, trường đại học, nhà thờ, tổ chức nghệ thuật và cơ quan dịch vụ xã hội, những tổ chức kể từ Thế chiến II đã phát triển nhanh hơn ở Hoa Kỳ so với doanh nghiệp hoặc chính phủ. Vì mặc dù nhu cầu quản lý tình nguyện viên hoặc gây quỹ có thể phân biệt các nhà quản lý phi lợi nhuận với các đồng nghiệp vì lợi nhuận, nhưng nhiều trách nhiệm khác của họ là giống nhau—trong đó có việc xác định chiến lược và mục tiêu phù hợp, phát triển con người, đo lường hiệu suất và tiếp thị dịch của tổ chức. Quản trị trên toàn thế giới đã trở thành chức năng xã hội mới.
Quản trị và tinh thần khởi nghiệp
Một tiến bộ quan trọng trong lý thuyết và thực tiễn quản trị là cả hai đều chào đón tinh thần khởi nghiệp (entrepreneurship, còn được dịch là tinh thần kinh doanh) và đổi mới (innovation). Một cuộc đối đầu giả tạo ngày nay khiến cho người ta nhìn “quản trị” và “tinh thần khởi nghiệp” như những đối thủ không đội trời chung, nếu không muốn nói là loại trừ lẫn nhau. Điều đó giống như nói rằng bàn tay bấm cần và bàn tay cầm vĩ của nghệ sĩ vĩ cầm là “đối thủ” hoặc “loại trừ lẫn nhau”. Cả hai luôn luôn cần thiết và song hành. Và cả hai phải được phối hợp và làm việc cùng nhau. Bất kỳ tổ chức hiện có nào, dù là doanh nghiệp, nhà thờ, liên đoàn lao động hay bệnh viện, đều sẽ đi xuống nhanh chóng nếu nó không đổi mới. Ngược lại, bất kỳ tổ chức mới nào, dù là doanh nghiệp, nhà thờ, liên đoàn lao động hay bệnh viện, đều sụp đổ nếu tổ chức đó không được quản trị. Không đổi mới là lý do lớn nhất dẫn đến sự suy tàn của các tổ chức hiện có. Không biết cách quản trị là lý do lớn nhất dẫn đến sự thất bại của các dự án kinh doanh mới.
Tuy nhiên, rất ít sách quản trị chú ý đến tinh thần khởi nghiệp và đổi mới. Lý do là trong giai đoạn sau Thế chiến II khi hầu hết những cuốn sách đó được viết ra, việc quản lý cái hiện có là nhiệm vụ trọng tâm, không phải là làm ra cái mới và khác biệt. Trong giai đoạn này, hầu hết các thể chế đã phát triển theo những đường lối đã được vạch ra từ ba mươi hoặc năm mươi năm trước đó. Hiện nay, tình hình đã thay đổi đáng kể. Một lần nữa chúng ta lại bước vào kỷ nguyên đổi mới, và nó không hề bị giới hạn trong “công nghệ cao” hay công nghệ nói chung. Trên thực tế, đổi mới có tính xã hội (hay đổi mới xã hội – social innovation)- như chương này cố gắng làm rõ – có thể có tầm quan trọng lớn hơn và có tác động lớn hơn nhiều so với bất kỳ phát minh khoa học hoặc kỹ thuật nào. Hơn nữa, giờ đây chúng ta có một “chuyên ngành” về tinh thần khởi nghiệp và đổi mới (xem Đổi mới và Tinh thần khởi nghiệp của Drucker, 1985). Rõ ràng nó là một phần của quản trị và thực sự dựa trên các nguyên tắc quản trị đã được biết đến rộng rãi và được thử nghiệm kĩ càng. Nó áp dụng cho cả các tổ chức hiện có và các tổ chức mới, và cho cả các tổ chức kinh doanh và phi kinh doanh, bao gồm cả tổ chức chính phủ.
Tính chính danh của quản trị
Sách quản lý có xu hướng tập trung vào chức năng quản lý bên trong tổ chức. Rất ít người chấp nhận nó như một chức năng xã hội (social function). Nhưng chính vì quản trị đã trở nên phổ biến như một chức năng xã hội nên nó phải đối mặt với thử thách hệ trọng nhất. Ban quản trị chịu trách nhiệm giải trình (accountable) với ai? Và để làm gì? Quyền lực của ban quản trị dựa trên cái gì? Điều gì trao cho nó sự chính danh (legitimacy)? Đây không phải là những câu hỏi thuộc về kinh doanh hay kinh tế học. Chúng là những câu hỏi chính trị. Tuy nhiên, chúng là cơ sở cho cuộc công kích nghiêm trọng nhất vào hoạt động quản trị trong lịch sử của nó – một cuộc tấn công nghiêm trọng hơn nhiều so với bất kỳ cuộc tấn công nào do những người theo chủ nghĩa Mác hoặc các liên đoàn lao động gây ra: cuộc tiếp quản thù địch. Lúc đầu là một hiện tượng của Mỹ, nó đã lan rộng ra các quốc gia phát triển phi cộng sản. Điều khiến nó diễn ra là do sự xuất hiện của các quỹ hưu trí (pension funds) với tư cách là cổ đông kiểm soát của các công ty đại chúng. Các quỹ hưu trí, trong khi là “chủ sở hữu” hợp pháp, thì lại là “nhà đầu tư” về mặt kinh tế – và thực tế, thường là “nhà đầu cơ”. Họ không quan tâm đến doanh nghiệp và phúc lợi của nó. Trên thực tế, ở Hoa Kỳ, ít nhất họ là những người “tín thác” (trustee) và không được phép xem xét bất cứ điều gì ngoài lợi ích tiền bạc ngay tức thì. Điều làm cơ sở cho việc bỏ thầu để mua lại công ty (takeover bid) là giả định rằng chức năng duy nhất của doanh nghiệp là mang lại lợi ích tức thì lớn nhất có thể cho cổ đông. Trong trường hợp không có bất kỳ lời biện minh nào khác cho ban quản trị và doanh nghiệp, thì “kẻ đột kích” với giá thầu thâu tóm thù địch của anh ta sẽ thắng thế — và thường xuyên là ngay lập tức hủy bỏ hoặc phá hoại các hoạt động đang được tiến hành, hy sinh năng lực tạo ra của cải trong dài hạn để đạt được những lợi ích ngắn hạn.
Ban quản trị – và không chỉ giới hạn trong doanh nghiệp kinh doanh – phải chịu trách nhiệm về hiệu suất. Nhưng làm thế nào để xác định được hiệu suất ? Làm thế nào để đo lường nó? Làm thế nào để áp đặt độ đo đó? Và ban quản trị phải chịu trách nhiệm với ai? Việc những câu hỏi này có thể được đặt ra tự nó là thước đo sự thành công và tầm quan trọng của công tác quản trị. Tuy nhiên, việc các câu hỏi cần được đặt ra cũng là một bản cáo trạng đối với các nhà quản lý. Họ chưa hề đối mặt với thực tế rằng họ đại diện cho quyền lực—và quyền lực thì phải chịu trách nhiệm giải trình, phải chính danh (legitimate). Họ vẫn chưa đối mặt với sự thật rằng họ thật quan trọng.
Quản trị là gì?
Thế nhưng quản trị là gì? Nó có phải là một bồ kỹ thuật và mẹo vặt hay không? Hay là một gói các công cụ phân tích giống như những công cụ được dạy trong các trường kinh doanh? Chắc chắn chúng đều những điều quan trọng, như thể nhiệt kế và giải phẫu học là quan trọng đối với bác sĩ. Nhưng quá trình phát triển và lịch sử của quản trị – những thành công cũng như những vấn đề của nó – dạy rằng quản trị, trên hết, dựa trên rất ít nguyên tắc thiết yếu. Cụ thể:
- Quản trị là về con người. Nhiệm vụ của nó là làm cho mọi người có khả năng làm việc cùng nhau, phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu. Đây là cốt yếu của tổ chức, và đó là lý do mà quản trị là yếu tố tối quan trọng và quyết định. Ngày nay, thực tế tất cả chúng ta đều làm việc cho một tổ chức được quản lý, dù lớn hay nhỏ, kinh doanh hay phi kinh doanh. Chúng ta phụ thuộc vào ban quản trị cho sinh kế của chúng ta. Và khả năng đóng góp của chúng ta cho xã hội cũng phụ thuộc nhiều vào sự quản lý của tổ chức mà chúng ta làm việc cũng như vào kỹ năng, sự cống hiến và nỗ lực của chính chúng ta.
- Bởi vì quản trị liên quan đến việc thống nhất mọi người trong hoạt động chung, nên nó đã ăn sâu vào văn hóa. Nhiệm vụ mà các nhà quản lý thực hiện ở Tây Đức, Vương quốc Anh, Hoa Kỳ, Nhật Bản hay Brazil là hoàn toàn giống nhau. Dù cho cách họ thực hiện có thể đôi chút khác biệt. Do đó, một trong những thách thức cơ bản mà các nhà quản lý ở một quốc gia đang phát triển phải đối mặt là tìm và xác định những phần nào trong truyền thống, lịch sử và văn hóa của chính họ mà có thể được sử dụng làm nền móng cho công tác quản lý. Sự khác biệt giữa thành công kinh tế của Nhật Bản và tình trạng lạc hậu tương đối của Ấn Độ phần lớn được giải thích bởi thực tế là các nhà quản lý Nhật Bản đã có thể gieo các khái niệm quản trị ngoại nhập vào mảnh đất văn hóa của chính họ và khiến chúng phát triển.
- Mọi tổ chức đều yêu cầu cam kết thực hiện các mục tiêu chung và các giá trị được chia sẻ. Không có cam kết như vậy thì không có tổ chức; chỉ có một đám đông. Tổ chức phải có mục tiêu đơn giản, rõ ràng và thống nhất. Sứ mệnh của tổ chức phải đủ rõ ràng và đủ lớn để đưa ra tầm nhìn chung. Các mục tiêu thể hiện nó phải rõ ràng, công khai và liên tục được khẳng định lại. Công việc đầu tiên của ban quản lý là suy nghĩ thấu đáo, thiết lập và làm mẫu những mục tiêu, giá trị và mục tiêu đó.
- Ban quản trị cũng phải tạo điều kiện cho doanh nghiệp và từng thành viên của doanh nghiệp trưởng thành và phát triển khi nhu cầu và cơ hội thay đổi. Mỗi tổ chức là một tổ chức học tập và giảng dạy. Đào tạo và phát triển phải được tích hợp vào mọi cấp độ—đào tạo và phát triển không ngừng nghỉ.
- Mỗi tổ chức bao gồm những người có kỹ năng và kiến thức khác nhau làm nhiều loại công việc khác nhau. Nó phải được xây dựng dựa trên giao tiếp và trách nhiệm cá nhân. Tất cả các thành viên cần phải suy nghĩ về những gì họ muốn hoàn thành—và đảm bảo rằng các cộng sự của họ biết và hiểu mục tiêu đó. Tất cả đều phải suy nghĩ về những gì họ nợ người khác—và đảm bảo rằng những người khác hiểu. Tất cả đều phải suy nghĩ thấu đáo về những gì họ cần từ những người khác—và đảm bảo rằng những người khác biết những gì được mong đợi ở họ.
- Bản thân số lượng đầu ra cũng như “điểm mấu chốt” không phải là thước đo đầy đủ về hiệu quả hoạt động của ban quản lý và tổ chức. Vị thế thị trường, đổi mới, năng suất, phát triển con người, chất lượng, kết quả tài chính—tất cả đều quan trọng đối với hiệu quả hoạt động và sự tồn tại của tổ chức. Các tổ chức phi lợi nhuận cũng cần đo lường trong một số lĩnh vực cụ thể cho sứ mệnh của họ. Giống như con người cần nhiều biện pháp khác nhau để đánh giá sức khỏe và hiệu suất của mình, một tổ chức cũng cần nhiều biện pháp khác nhau để đánh giá sức khỏe và hiệu suất của mình. Hiệu suất phải được tích hợp hữu cơ vào tổ chức và bộ máy quản trị của nó; nó phải được đo lường – hoặc ít nhất là được đánh giá – và nó phải được cải tiến liên tục.
- Cuối cùng, điều quan trọng nhất cần nhớ về bất kỳ tổ chức nào là thành quả chỉ có ở bên ngoài nó. Thành quả của một doanh nghiệp là một khách hàng hài lòng. Thành quả của bệnh viện là một bệnh nhân được chữa lành. Thành quả của một trường học là một học sinh đã học được điều gì đó và sử dụng nó mười năm sau. Bên trong một tổ chức, đâu đâu cũng chỉ thấy có chi phí mà thôi.
Những nhà quản lý hiểu được những nguyên tắc này và hành động dưới ánh đèn soi sáng của chúng sẽ là những nhà quản lý được việc và có thành tựu.
Quản trị là một biệt nghệ khai phóng
Ba mươi năm trước, nhà khoa học và tiểu thuyết gia người Anh C. P. Snow đã nói về “hai nền văn hóa” của xã hội đương đại. Tuy nhiên, quản trị không phù hợp với quan điểm “nhân văn” hay “khoa học” của Snow. Mà nó liên quan đến hành động và ứng dụng; và kết quả chính là thước đo. Điều này làm cho nó trở thành một dạng công nghệ (technology). Nhưng quản trị cũng liên quan đến con người, giá trị của họ, sự trưởng thành và phát triển của họ—và điều này làm cho nó trở thành một lĩnh vực nhân văn. Nó cũng có mối quan tâm, và tác động đến các cấu trúc xã hội và cộng đồng. Thật vậy, như mọi người đã biết, giống như tác giả này[Drucker], đã làm việc với các nhà quản lý của các loại tổ chức khác nhau trong nhiều năm, quản trị thực sự quan hệ sâu sắc với đạo đức – bản chất của con người, thiện và ác.
Do đó, quản trị, theo cách gọi truyền thống, được coi là một biệt nghệ khai phóng (liberal art)—“khai phóng” bởi vì nó liên quan đến các nguyên tắc cơ bản của kiến thức, sự hiểu biết về bản thân, sự khôn ngoan và khả năng lãnh đạo; “biệt nghệ” bởi vì nó liên quan đến thực hành và ứng dụng. Các nhà quản trị dựa trên tất cả những kiến thức và hiểu biết sâu sắc về khoa học xã hội và nhân văn – về tâm lý học và triết học, về kinh tế và lịch sử, về đạo đức – cũng như về khoa học vật lý. Nhưng họ phải tập trung kiến thức này để trở nên hiệu quả và tạo ra thành quả—chữa bệnh cho bệnh nhân, dạy cho học sinh, xây xong cây cầu, thiết kế và bán được phần mềm “thân thiện với người dùng”.
Vì những lý do này, quản trị sẽ ngày càng trở thành một lĩnh vực lí luận (discipline) và thực hành (practice) có sự ghi nhận, tác động và tính thiết thực của các lĩnh vực “nhân văn”.
Nguồn: Drucker, P. F. (2017). The new realities. Routledge./ Chapter 15, Management as Social Function and Liberal Art.
Dương Trọng Tấn chuyển ngữ.
