Đầu thế kí trước, nhà bác học đa năng đại tài Poincaré từng kinh ngạc khi nghiên cứu bài toán ba vật thể: không thể đoán được quỹ đạo chuyển động của chúng khi chạm nhau. Ông là người khai sinh tư duy về phức hợp (complex) và lí thuyết hỗn độn (chaos theory).

Có ba vật mà đã thế, con người gồm hàng tỉ tỉ các thành tố thì sao?

Một nhóm người thì sao?

Một xã hội thì sao?

Chúng đều phức hợp đến không đoán định nổi. Rất hỗn độn. Đừng có ảo tưởng về một trật tự tất định trong các hoạt động của con người (và cả tự nhiên). Khả năng tiên đoán dài hạn là một thứ liên quan đến niềm tin nhiều hơn là kĩ thuật.

Giờ thì tôi triệt để nghi ngờ tất cả các kĩ thuật tiên lượng cái gì đó tính theo đơn vị năm. “Năm năm nữa chúng ta sẽ …” là một mệnh đề không nên quan tâm.

Cách duy nhất để biết được phần nào là “làm đi” rồi thì biết hittad på den här sidan. Và cũng chỉ tiên lượng trong chu kì rất ngắn. Mối nhân quả ngắn hạn.

***

Lí thuyết về phức hợp vậy ra cũng đã có lịch sử trên một thế kỉ. Như hình dưới đây tôi đã từng kể ra trong một buổi thuyết trình rất rắm rối và khó hiểu với mọi người:

Các nghiên cứu về hệ phức hợp, ra quyết định phức hợp, tư duy phức hợp hiện chưa nhiều lắm. Người ta vẫn dự cảm là “tư duy phức hợp” liên ngành, “tích hợp” sẽ là tư duy của thì .. tương lai, chứ không phải của thì hiện tại.

Mặc dù có nhiều khuôn khổ (framework) cho công việc được vận hành phần nào đó theo tư duy phức hợp (như self-organizing team trong Scrum chẳng hạn). Từ phức hợp là điều gì đó còn rất lạ lẫm với mọi người.

Kể cả góc nhìn về sự phức hợp cũng còn rất khác xa nhau. Như hai hình dưới dưới đây cho thấy có ít nhất hai hình dung về các phân vùng với “độ phức hợp” khác nhau mà tôi đã có dịp đăng rải rác trong blog này.

Cynefine Framework (Ảnh: Wikipedia) – về sự phức hợp

Stacey Graph – Về sự phức hợp

Câu hỏi là: phức hợp là gì nhỉ?

Trong phương thức sản xuất hàng loạt, nhà sản xuất dựa trên khảo sát thị trường rồi dự đoán sản lượng rồi tiến hành sản xuất, rồi đẩy ra thị trường tiêu thụ.

Trước khi lượng hàng này tiêu thụ hết, chúng nằm ở chỗ nào đấy, thường là trên đường đi hoặc trong kho lưu trữ. Vì thế tồn kho lớn.

Trong kinh doanh, tồn kho là nỗi kinh hãi của nhà sản xuất khi thị trường đi xuống hoặc biến động. Nếu như khách không mua nữa, toàn bộ hàng hóa thành ra “của nợ”. Tồn kho khi đó là dấu hiệu rõ ràng của lỗ to, và thậm chí .. phá sản.

Thế thì làm sao để tránh tồn kho lớn? Có ít nhất hai cách:

1. Làm tốt khâu dự báo, để có số lượng sản xuất khớp với lượng tiêu thụ. Đồng thời phải có hệ thống tiêu thụ tốt để làm ra hao biêu tiêu thụ hết bấy nhiêu.

2. Đừng sản xuất hàng loạt nữa, để giảm thiểu tồn kho ngay từ đầu

Cách thứ nhất thì đòi hỏi phải có hệ thống dự báo tốt (dữ liệu, chuyên gia). Nhưng điều này thường là bất khả khi hệ thống (thị trường) phức tạp (complex). Khi đó, mọi dự đoán dài hạn thường trật lất. Đặc biệt trong hoàn cảnh thị trường luôn biến động (như thời kì chúng ta đang sống đây chẳng hạn).

Cách thứ hai loại bỏ tư duy hướng-nhà-sản-xuất (manufacture-centric) để cho khách hàng quyết định lượng hàng cần sản xuất (customer-centric). Có bao nhiêu đơn đợt đặt hàng thì sản xuất bấy nhiêu, sẽ không tồn kho.

Vận hành theo kiểu thứ nhất, ta có một hệ thống đẩy (Push System); theo kiểu thứ hai, ta có một hệ thống kéo (Pull system).

***

Thử xem một ví dụ về hệ thống kéo trong một nhóm phát triển phần mềm sử dụng Scrum và một bảng công việc kiểu Kanban.

Như bạn đã biết, các yêu cầu phần mềm được đặt trong một danh sách ưu tiên: Product Backlog, người được ưu tiên là Product Owner, tức là người thuộc “phe khách hàng”

Scrum Framework, ảnh: Bas Vodde et al.

Nhóm Scrum sẽ căn cứ năng lực hiện tại của mình (capacity) để lựa chọn số lượng yêu cầu  cho phù hợp để đưa vào sản xuất trong một Sprint để có chức năng chạy tốt ở cuối Sprint đó. Tại thời điểm Sơ kết Sprint (Sprint Review), chức năng đó có thể dùng ngay được (potentially shippable increment). Vậy là không hề có chức năng nào là “tồn kho”. Khách hàng (PO) trực tiếp đặt hàng, với số lượng vừa phải để nhóm Scrum sản xuất.

Trong cách làm truyền thống, toàn bộ các yêu cầu sẽ được “giao” cho nhóm sản xuất, làm xong tất cả các chức năng rồi mới đóng gọi lại (trong toàn bộ thời gian phát triển của dự án), tức là khách hàng (thực ra là cấp quản lí) ĐẨY yêu cầu cho đội sản xuất, còn ở đây, đội sản xuất KÉO các “đơn đặt hàng” từ khách hàng.

Việc KÉO cũng được áp dụng trong công việc nội bộ của đội sản xuất (Development Team). Sau buổi Họp kế hoạch Sprint, các công việc được đặt trong Sprint Backlog. Căn cứ vào yêu cầu công việc và năng lực cá nhân, các developer (có thể có chuyên môn khác nhau: coder, designer, tester …) sẽ KÉO công việc từ SprintBacklog để hoàn thành nhiệm vụ chứ không đợi cấp quản  lý ĐẨY việc cho mình. Nói thêm, vì yêu cầu công việc, các nhân sẽ phải thực hiện việc kéo rất thông mình trong tinh thần cộng tác. Ví dụ như, cả nhóm sẽ phải tạo ra LUỒNG MỘT SẢN PHẨM để cùng nhau kéo các công việc sao cho giải quyết dứt điểm từng yêu cầu (tức là đánh dấu DONE cho nó) trước khi kéo các công việc khác để làm. Để có thể triển khai được luồng một sản phẩm, đội sản xuất phải liên chức năng. Đội liên chức năng có đầy đủ kĩ năng cần thiết để không phải chờ ai (bên ngoài nhóm ) làm xong việc mới đưa ra được chức năng chạy tốt.

Thực tế đã cho thấy, một hệ thống kéo –  một trong những kĩ thuật chủ chốt trong sự thành công của các phương pháp tinh gọn và Agile (như Lean Software Development, Lean Manufacturing, Kanban, Scrum, v.v.), giúp cho các nhóm làm việc đạt hiệu quả cao hơn nhờ tinh giảm được lãng phí, giới hạn luồng công việc (WIP) để đạt được chất lượng cao hơn cho sản phẩm, thích ứng tốt hơn với sự biến động khó lường của môi trường.

Viết ra như một phần của thú vui tư duy.

Để cho bớt dài thêm bài viết, các phần trích dẫn, liên kết tôi để dạng hyperlink,

bác nào muốn kiểm chứng, đọc thêm thì nhấn vào xem thêm chi tiết.

Trở về từ talkshow của ông Phạm Toàn ở L’Espace về bộ sách triết học cho trẻ con “Thú vui tư duy”, mở máy ra thì bị anh Facebook hỏi một câu rất xách mé “trong đầu mày nghĩ gì?”. Thế là trả lời, nguyên văn là thế này:

“Dạy học cốt ở cái đúng, không phải hấp dẫn” – T

Theo như tôi hiểu được trong ngữ cảnh của câu nói ấy ở L’Espace, ông Toàn đặc biệt nhấn mạnh đến việc phải tìm cái đúng để dạy, vì dạy cái sai mà hấp dẫn sẽ di hại khôn lường. Đây là nguyên lí hết sức căn bản trong giáo dục. Ông có lấy ví dụ trường hợp hỏa hoạn: nếu có lửa cháy cái thư viện đang ngồi (ở L’Espace) thì phải hô to, dứt khoát “đi đằng này, từng người một!” , chứ không phải nói theo kiểu lịch sự (theo ‘thông lệ’ của trung tâm Văn hóa Pháp), nicely “kính các anh chị, anh chị vui lòng xếp hàng một, đi lại nhẹ nhàng qua lối này vì có lửa đang cháy … “ 😀

Nhiều người trẻ và không còn trẻ trong hội thảo đã có những sự tán đồng nhất định đối với quan điểm này cùng ông Toàn vì chính họ là nạn nhân của những thời kì dạy toàn cái sai…
Có cụ nào đó dạy rằng “hãy nhìn vào hành động để đánh giá một ai đó”. Tôi thấy ông Toàn không bao giờ là người coi thường phương pháp, thậm chí “CÁCH” còn rất được đề cao (như là sự phân biệt giữa giáo dục truyền thống và hiện đại). Nhìn vào các hành động của ông Toàn thì thấy ông rất coi trọng tâm lí học, phương pháp, thao tác .. trong xây dựng sách giáo khoa và thực tiễn giảng dạy; những câu hỏi như “dạy sao cho dễ hiểu?”, “dạy và học sao cho hấp dẫn?” … luôn là những thứ được đặt làm nền tảng cho các bài học. Cứ lấy sách Cánh Buồm ra xem thì sẽ rõ.
Cùng một cái gốc chung với ông Toàn, ông Hồ Ngọc Đại có công thức tóm tắt công nghệ giáo dục ngắn gọn chỉ với hai từ: CÁI &CÁCH . Hai cái đó hữu cơ trong một, không thể tách rời. Câu nói của ông Toàn không đi ra khỏi quỹ đạo của hai chữ ấy.

Nhưng ông bàn thêm gốc là “CÁI”. Ví dụ, đất nước này thiếu nền tảng triết học phương Tây trầm trọng, vì CÁI duy nhất được biết tới là triết học (nếu có thể gọi đấy là triết học) Mạc văn Lê…
Thôi kể chuyện hội thảo đến đấy thôi, chuển sang cái “thú vui tư duy nho nhỏ” của tôi. Cũng liên quan đến CÁI và CÁCH.

1. DO THE RIGHT THING, AND DO IT RIGHT.

Đây là câu thuộc nằm lòng của nhiều nhà kinh doanh và quản lí. Phải tìm cái đúng mà làm, rồi làm nó một cách đúng đắn. Tức là nếu có cả CÁI và CÁCH thì bi-si-nít-xờ sẽ thành công rực rỡ.

Đây là bài học vỡ lòng trong nhiều sách dạy kinh doanh và quản lí. Nó liên quan đến hai chữ quan trọng mà không phải ai cũng phân biệt được, và khi dịch ra tiếng Việt thì nhiều khi cứ dịch như nhau: EFFICIENT và EFFECTIVE

Tra từ điển Webster thì nó là thế này:

Efficient:

1: being or involving the immediate agent in producing an effect <the efficient action of heat in changing water to steam>

2: productive of desired effects; especially : productive without waste <an efficient worker>

Effective:

1

a : producing a decided, decisive, or desired effect <an effective policy>

b : impressive, striking <a gold lamé fabric studded with effective…precious stones — Stanley Marcus>

2: ready for service or action <effective manpower>

3: actual <the need to increase effective demand for goods>

4: being in effect : operative <the tax becomes effective next year>

5 of a rate of interest : equal to the rate of simple interest that yields the same amount when the interest is paid once at the end of the interest period as a quoted rate of interest does when calculated at compound interest over the same period — compare nominal

Còn đây là hình vẽ trong sách nhập môn quản lý – “Essentials of Contemporary Management” của Gareth Jones và Jennifer George:

Effectiveness (người người gọi là Hiệu quả) chỉ cái đúng đắn trong sự lựa chọn cái để làm: vision, chiến lược, mục tiêu, sản phẩm v.v. thuộc loại này. Tìm cái gì để “Một vốn bốn lời” là có được Effectiveness.

Efficiency (có người dịch là Hiệu lực, năng suất, hầu hết hồn nhiên dịch ra là ‘hiệu quả’), chỉ khía cạnh phương pháp, cách thức đạt được kết quả. Chi ít tiền hơn để đạt được một mục tiêu thì là “hiệu quả” hơn.

Nhiều công ty đã đóng cửa, thua lỗ hay bị hoen ố hình ảnh vì đầu tư không đúng chỗ ngay cả khi họ sở hữu những bộ óc “có sạn” , một núi tiền khổng lồ sẵn sàng rót vào các chiến dịch truyền thông\quảng cáo, hay một núi know-how đã được tích lũy qua hàng chục năm chinh chiến trên thương trường ác liệt. Có thể họ chỉ có được Efficiency nhưng không có Effectiveness.

Mong đợi của của các nhà quản lí luôn luôn nằm ở góc trên bên tay phải của ma trận trên: vừa effective, vừa efficient. Gọi chung là ước vọng 2E.

Tuy vậy, thế “giới này quả là rộng lớn, và chúng ta có rất nhiều việc phải làm” với hai chữ EFFECTIVE và EFFICIENT này 🙂

2. Về sự phức hợp (Comlexity)
Thế giới ngày nay cực kì phức hợp. Sự phức hợp có trong hầu như ở những công việc đơn giản nhất hằng ngày. Ví dụ, “nên dạy trẻ con ứng xử thế nào với đèn đỏ khi đi trên đường Hà Nội?”, thử trả lời đi, bạn sẽ thấy nó cực kì rắc rối.

Ma trận Stacey là một công cụ tốt cho những nhà quản lí, những chiến lược gia nhìn nhận, phân tích, đánh giá tình hình và đưa ra các quyết định đúng đắn trong nhiều tình huống khác nhau. Nó trông như thế này:

Nguồn: Stacey RD. Strategic management and organisational dynamics: the challenge of complexity. 3rd ed. Harlow: Prentice Hall, 2002.

Tạm tán phét về mấy vùng trong ma trận Stacey:

• Vùng SIMPLE: là vùng xanh da trời gần gốc tọa độ nhất. Trong những tình huống đơn giản (biết chắc nó là cái gì, dễ đồng ý với nhau về việc đó), các quyết định đơn giản là Rational (dựa hoàn toàn được vào lí tính, vào logic, và “phương pháp”). Cứ đi là đến, công thức rồi! Sẽ có cả 2E.
• Vùng COMPLICATED: là vùng có màu xám và màu đỏ. Ở đấy bắt đầu tiềm ẩn rủi ro, phải vận dụng nhiều “phương pháp” mới có được sự đúng đắn.
• Vùng COMPLEX: cái vùng to đùng ở trung tâm ma trận. Cái vùng mà sự hiểu biết của con người rất khác nhau về nó, và biết rất ít thông tin về nó. Ở đây sự phán xét (judgement) hay biện pháp chính trị (political) không phải là chìa khóa để có quyết định đúng đắn, giống như ở vùng COMPLICATED. Làm thế nào đây?
• Vùng CHAOS: Vùng này là vùng “nên quên đi cho nó lành!”, vì ta chẳng biết gì cả, hãy để cho “chúa” làm việc của người 😀

Thật đen đủi, có quá nhiều sự việc mà chúng ta đối diện hằng ngày không thuộc vùng SIMPLE, cũng chẳng thuộc vùng COMPLICATED. Làm sao bây giờ, huhu…

3. Lean Startup (Khởi sự Tinh gọn): Tìm cái đúng mà làm

Vài năm nay đồng chí Eric Ries trở nên nổi như cồn nhờ vào cái mô hình cho Tech Startup (trước hết là những công ty khởi sự từ IT, sau tới các ngành khác). Lean không có gì mới, nhưng kết hợp Lean, Agile và các ý tưởng về bi-di-nít-xờ cùng với ong-tờ-rơ-pờ-rơ-nơ-síp để ra được cái Lean Startup một cách tài tình như thế thì Eric Ries nổi như rứa cũng phải thôi.

Sách của ông này đây:

Ảnh : TheBln.com

Ồ, cái anh Lean Startup này có liên quan gì đến CÁI và CÁCH ?

Có đấy, hình dưới đây nói lên nhiều điều:

Theo Eric Ries, The Lean Startup – Google Tech Talk

Lean Startup là một cách tiếp cận để sống trong vùng Phức hợp, khi cả yếu tố giải pháp (kĩ thuật) và sản phẩm (yêu cầu) đều không rõ ràng. Để sống được, Tech Startups rất hay phải đi tìm các sản phẩm chưa từng có (để tạo lợi thế cạnh tranh cho người đi sau), để làm được việc đó, có khi lại phải dùng các công nghệ (hay innovation) chưa từng có (cái ai cũng có và làm được thì nhiều người làm rồi). Vậy nên toàn là UNKNOWN và UNCERTAINTY. Trong bối cảnh như vậy thì không thể làm việc theo kiểu “tớ biết hết rồi” được. Phải để khách hàng kiểm định giả thuyết, lean startups phải là các tổ chức học tập liên tục để “biết” được cái cần làm là gì dựa trên các dữ liệu thực tiễn (empirical). Cách tiếp cận truyền thống có thể đơn giản hóa theo kiểu “Khảo sát kĩ thị trường> lập kế hoạch > Thực thi > Kiểm soát” không hiệu quả vì nó dựa trên những điều giả định (prescriptive) tiềm ẩn rất nhiều sai sót. Lean Startup dùng từ khóa unknown để khai mở cách tiếp cận mới: vì không biết nên phải vừa đi vừa dò, từng bước nhỏ thôi (baby steps), đi đến đâu xác minh đến đó, rồi cải tiến và xác định bước tiếp theo. Kể cả Requirement lẫn Technology, phải liên tục tìm kiếm cái đúng đắn để làm thông qua các vòng phản hồi ngắn (short feedback life cycle). Nếu coi Requirement (hay Customer) là CÁI, và Technology (hay solution) là CÁCH (hay phương tiện), thì Lean Startup có được một đường lối để luôn luôn suy nghĩ và kiểm định hai thứ này. Đây là một cách tiếp cận đương đại, hiệu quả [và thời thượng nữa] về 2E.

4. Scrum – phải có CÁCH đúng, để có được CÁI đúng

Trong tài liệu mới nhất cùng viết với nhau của hai đồng tác giả của Scrum, “Software in 30 days”, Jeff Sutherland và Ken Schwaber có viết cả một Chương 2 để biện luận cho cái này: “RIGHT APPROACH, RIGHT RESULTS”, với đầy đủ các dữ liệu chặt chẽ từ thực tế phát triển phần mềm.

Như vậy, theo quan điểm của hai ông Schwaber và Sutherland, Scrum là một CÁI về phần CÁCH để có được các CÁI khác đúng đắn trong phát triển phần mềm. Gần giống với trường hợp của Lean Startup như đã nói ở trên. Software thuộc về thế giới Complex là chủ yếu, còn Scrum có thể phát huy trong khu vực nà. Cách xác định CÁI và CÁCH của  họ được minh họa bằng Stacey Graph dưới đây:

Nguồn: Ken Schwaber, Scrum for Vietnam 

5. Thế nào là ĐÚNG (RIGHT)? Đâu có đơn giản thế?

Cả cái mệnh đề “do the right thing, then do things right”, cho đến “right approach, right results” đều dùng một từ quá khó: ĐÚNG.

Nhận biết được cái gì đúng là cực khó. Đây cũng là phân vùng mà Triết học (không kể là Triết học ‘Người nhớn’ hay là Triết học ‘Trẻ con’) bận tâm như một trong các vấn đề cơ bản. Xin được rời xa bi-di-nít để được dẫn ra đây hai quan điểm “cổ điển” (“cổ điển” – classic không có nghĩa là cũ, và cũng không có nghĩa là không còn giá trị ở “hiện tại” nữa) về chuyện này:

Jeremy Bentham, John Stuart Mill và những hậu duệ theo quan điểm vị lợi (utilitarianism) cho việc đúng là việc mang lại nhiều lợi cho nhiều người nhất trong bối cảnh. Có nghĩa là không có cái đúng tự thân, đúng hay không là ở sự vận dụng cái TÙY.

Emmanuel Kant thì lại không cho là như thế: cái gì đúng không phụ thuộc vào việc nó làm gì với ai mà bởi vì nó đúng tự thân.

Hai cái trường phái này vẫn còn tồn tại, ảnh hưởng, và gây nhiều tranh cãi liên miên cho tới ngày nay. Chắc là sẽ không có ngày kết thúc. Đây cũng là những chủ đề nổi bật trong các bài giảng về triết học hoặc công lí của các trường đại học ngày nay (xem bài giảng của GS Micheal Sandel của trường Harvard tại đây).

Xem ra việc đánh giá cái gì là đúng, sai có phần không đơn giản như ta nghĩ.

Xin dừng đột ngột chuyện triết học ở đây để chuyển về chủ đề cuối cùng:

6. Triết học thì can hệ gì vào công việc (là nghĩa rộng của từ bi-di-nít-xờ: business = ‘sự bận’ = ‘có việc’)?

Quay trở lại cái hình của Stacey ở trên cùng. Trên trục hoành, càng xa dần cái gốc, sự không chắc chắn. Cái chuyện RIGHT hay WRONG trong thế giới phức hợp là rất không chắc chắn. Ở những khu vực như vậy, khả năng “judgement” (năng lực phán đoán) càng trở nên quan trọng. Thật đáng tiếc cho các nhà quản lí, các nhà kĩ thuật , khả năng này lại cần rất nhiều tri thức về khoa lịch sử, nhân văn và triết học … để bồi đắp, chứ không phải là các thứ về logic, hay công thức toán học (là những thứ được dạy nhiều trong trường kinh doanh hay công nghệ).

Với xuất phát điểm như vậy, Ikujiro Nonaka và Hirotaka Takeuchi chủ trương một thế hệ lãnh đạo mới của thế kỉ XXI (bối cảnh của thời đại tri thức, nơi ‘sinh sống’ của các tổ chức sáng tạo tri thức – knowledge-creating company, và quản lí dựa vào tri thức – knowledge-based management) phải là “Wise Leader” với kĩ năng lãnh đạo “Phronetic Leadership” có nội dung quan trọng về phronesis (practical wisdom – dịch thô thiển ra là “sự khôn ngoan thực tiễn”) – một phạm trù triết học có xuất xứ từ thời Aristotle.  Các cấu thành của Phronesis của nhà lãnh đạo kiểu mới này gồm:

1. khả năng phán đoán (judge) cái tốt
2. khả năng tham gia bối cảnh chung với người khác để tạo nên BA(không gian sáng tạo tri thức)
3. khả năng nắm bắt bản chất (essence) của tình huống & sự vật cụ thể
4. khả năng sử dụng ngôn ngữ, khái niệm & mô tả để đưa cái cụ thể vào tổng thể và ngược lại
5. khả năng sử dụng hữu hiệu quyền lực chính trị để biến khái niệm thành hiện thực vì lợi ích chung
6. khả năng khuyến khích phronesis của người khác để xây dựng tổ chức linh hoạt.

Để dễ hình dung, người lãnh đạo theo mô tả của Nonaka phải là một nhà-tư-tưởng-vận-động-viên, người có khả năng tư duy sâu sắc và năng lực hành động mạnh mẽ, như minh họa của hình dưới đây:

Nguồn: Nonaka.

Khuyến cáo của Nonaka có thể rất lạ đời:”nhà kinh doanh và lãnh đạo cần phải có hiểu biết sâu sắc về khoa xã hội, nhân văn và triết học”.

Đấy, cái liên quan giữa kinh doanh và triết học là như vậy đấy!

7. Kết

Thú vui tư duy của tôi sẽ còn nối dài vô tận cho tới khi nào xuống mồ. Còn bài này thì phải dừng lại cái đã, khối việc cơm gáo gạo tiền đang đắp đống chờ giải quyết.

Có một điều tôi vẫn băn khoăn về câu trích ở đầu bài “do the right thing, then do it right” có phải là câu của chúa không nữa? Vì tôi thấy nó ở trong giáo dục, trong kinh doanh, trong quản lí, trong Scrum như đã kể ở trên. Và còn chỗ nào nữa mà nó không đúng?

Ai mà biết được?

Nhưng thôi, xin cảm ơn những người đã nhảy vào đầu tôi để có được bài viết dài nhằng không giống phong cách viết bình thường trên blog này. Cũng xin trân trọng bác nào đã đầy bao dung dung và kiên nhẫn để đọc tới dòng này của một bài viết cực kì hổ lốn như cái tiêu đề của nó. Em lượn đây