Học tập là chìa khóa để con người trở nên khác biệt, có bản sắc và mở rộng khả năng sáng tạo và cống hiến. Đó cũng là chìa khóa để một doanh nghiệp không ngừng lớn mạnh về năng lực, đóng góp vào sự phát triển chung của tổ chức. Trong nền kinh tế tri thức, nguồn nhân lực chất lượng cao và tài sản tri thức (knowledge assets) là nguồn lực quan trọng bậc nhất tạo nên sức cạnh tranh của cá nhân và tổ chức. Thậm chí có người, như chủ tịch của Analog Devices Strata, từng nhận định “Tốc độ học hỏi có thể là lợi thế cạnh canh bền vững duy nhất.
Tạo dựng một tổ chức học tập chính là một bước đi chiến lược trong việc thúc đẩy luôn luôn mở rộng đường biên tri thức và năng lực của tổ chức hướng đến các tầm nhìn của tổ chức. Hơn thế, việc hướng tổ chức thành “tổ chức sáng tạo tri thức” sẽ giúp tổ chức không ngừng gia tăng tài sản tri thức, đóng góp vào sự đổi mới và sáng tạo vượt bậc một cách bền vững. Đây là một ý tưởng lớn đáng chú ý. Trung tâm của ý tưởng này nằm ở câu nói của nhà thông thái quản trị Peter Drucker “Cần một học thuyết đặt tri thức vào trung tâm của sự thịnh vượng”.
Chúng ta sẽ lần lượt đi qua bốn mức độ cơ bản của một tổ chức học tập: cá nhân học tập, nhóm học tập, tổ chức học tập, tổ chức sáng tạo tri thức.
1. Một tổ chức học tập phải có đông đảo các cá nhân học tập
Khả năng đổi mới và phát triển của tổ chức phụ thuộc nhiều vào năng lực từng cá nhân. Công nghệ tốt và sự dày vốn không thể thay thế năng lực làm chủ công nghệ và quy trình nghiệp vụ của từng cá nhân.
Einstein và nhiều người khác từng nói: sáng tạo luôn có vai trò quan trọng nhất của cá nhân.
Vì thế, tổ chức cần tạo điều kiện về thời gian, môi trường và chính sách để toàn bộ cá nhân được liên tục học tập, tạo dựng một thói quen và kỉ luật học tập ở mỗi cá nhân, biến tổ chức thành tổ chức học tập liên tục. Một tổ chức học tập liên tục không chỉ thúc đẩy phát triển năng lực từng thành viên của nó, mà còn liên tục biến đổi (transform) chính nó lên một tầm cao mới.
Các gợi ý:
- Cá nhân dành thời gian mỗi ngày để đọc sách và tự học (online hoặc offline). Lãnh đạo đọc sách và yêu cầu nhân viên đọc sách. Có tủ sách công ty và môi trường trao đổi sách.
- Tổ chức các chương trình đào tạo, không giới hạn phạm vi hoạt động trong phát triển phạm vi hẹp mà còn mở rộng ra các kĩ năng khác
- Tổ chức các kênh đa dạng để cá nhân tiếp cận được với tri thức của tổ chức cũng như bên ngoài (forum, KMS, newsletter, opentalk …)
- Khuyến khích học tập kĩ năng mới thông qua các cơ chế nhóm liên-chức năng, đổi vai trò và luân chuyển cán bộ.
- Phát triển các cơ chế và chương trình tổ chức học tập dưới nhiều góc độ (xem phần 2,3 dưới đây).
2. Tập thể học tập, tổ chức sẽ mạnh hơn
Một trong các nguyên lí quan trọng nhất để thúc đẩy việc học tập trong tổ chức là tạo dựng các quy trình học tập liên tục. Ở phạm vi hẹp của việc học, các cá nhân và nhóm công tác thực hiện thói quen liên tục cải tiến (continuous improvement – kaizen). Rộng hơn, công ty thiết kế và khuyến khích các cộng đồng thực hành cùng chia sẻ và học hỏi lẫn nhau.
i. Cải tiến liên tục: Học tập trong công việc
Kaizen là một triết lí xuất phát từ Nhật Bản nhưng đã được thừa nhận và áp dụng rộng khắp trên thế giới. Ý tưởng của Kaizen rất đơn giản: góp gió thành bão. Những cải tiến nhỏ nhặt nhưng liên tục sẽ tạo ra những biến đổi lớn không ngờ. Trong toán học, tổng vô hạn các đại lượng vô cùng nhỏ (dương) là một đại lượng vô cùng lớn. Ở VN và FPT, Kaizen đã được tiếp thu từ rất sớm, nhưng có lẽ chưa bao giờ thực sự tạo thành một thói quen, hệ thống và văn hóa (đích đến cuối cùng của Kaizen) do đó còn chưa phát huy hết tác dụng của Kaizen.
Cái gốc của Kaizen là Tư duy Tinh gọn (Lean Thinking), cái đã làm nên sức mạnh của Toyota và rất nhiều công ti Nhật Bản, và ngày nay đã được áp dụng rộng khắp thế giới. Ý tưởng chính của Tư duy Tinh gọn có thể tóm lại bằng mấy ý chính:
- Xây dựng hệ thống quy trình nghiệp vụ minh bạch và luôn bộc lộ nhược điểm (để phục vụ cải tiến)
- Phát hiện sớm nhất các loại lãng phí[1] và tìm cách loại bỏ để đạt được sự tinh gọn của quy trình và nhanh gọn trong việc tạo ra sản phẩm hướng đến các giá trị cuối.
- Xây dựng quy trình nghiệp vụ để đảm bảo chất lượng tự thân (integrity) cho sản phẩm
- Không tối ưu hóa cục bộ, mà cần sử dụng tư duy hệ thống (system thinking)
- Tạo dựng văn hóa cải tiến liên tục
Theo Liker[2], người nghiên cứu Toyota Way, Kaizen là cái đỉnh cuối cùng trong văn hóa Lean. Với một nền văn hóa cải tiến liên tục, công ty không ngừng tốt hơn lên, tốt hơn cả cái tốt nhất.
Demming – cha đẻ của ngành quản lí chất lượng hiện đại – là người ảnh hưởng tư duy tinh gọn, ảnh hưởng lên các tiêu chuẩn ISO. Trong đó ông tóm lại quy trình học hỏi và cải tiến liên tục của các nhóm làm việc và tổ chức thông qua chu trình PDCA: Plan-Do-Check-Act (đôi khi được diễn đạt lại bằng PDSA: Plan-Do-Study-Act).
- Plan: Nhận biết và phân tích vấn đề, đưa ra giải pháp
- Do: Thực hành và kiểm tra (test) giải pháp
- Check: kiểm tra xem giải pháp đạt hiệu quả tới đâu, nhận ra cơ hội cải tiến
- Act: thực hiện thích ứng và áp dụng đầy đủ giải pháp
Chu trình này có thể áp dụng ở nhiều cấp độ, từ mức độ nhóm nhỏ tới toàn bộ tổ chức.
Ghi chú thêm về Kaizen: nhiều người nói Kaizen là sản phẩm đặc thù Nhật Bản chỉ phù hợp văn hóa Nhật Bản, và đối lập với văn hóa thay đổi phương Tây là thích thay đổi đột ngột (radical change) hơn là các cải tiến nhỏ chậm mà chắc. Thực tế áp dụng Kaizen ở nhiều công ty phương Tây đã bác bỏ điều này. Hơn thế, Kaizen còn được thừa kế và phát triển thành các khái niệm tương tự như Retrospective được mô tả dưới đây.
ii. Retrospective
Thừa kế ý tưởng Kaizen, các nhóm dự án lớn nhỏ sử dụng triết lí Agile thích dùng khái niệm Retrospective trong việc rà soát lại CÁCH làm việc của nhóm để tìm ra cải tiến liên tục.
Retrospective thường bắt đầu sau một giai đoạn công việc nào đó (iteration/sprint – thường là một vài tuần lễ). Nhóm cộng tác ngồi lại với nhau để trả lời các câu hỏi về CÁCH làm việc: Chúng ta đã làm tốt cái gì? Còn điều gì chưa làm tốt? Cái gì có thể được làm tốt hơn?
Thông qua quá trình phân tích kĩ lưỡng kinh nghiệm đã trải qua, nhóm đề xuất một kế hoạch cải tiến (improvement action plan) để thực hiện thay đổi trong cách làm việc, kiểm tra lại tính hiệu lực của sự cải tiến bằng các độ đo (metrics) ý nghĩa, và đảm bảo các practice tốt mới trở thành thói quen của nhóm. Các nhà thực hành Agile đã sáng tạo ra cả tá công cụ và phương pháp retrospective rất hiệu quả và vui vẻ, như: GLAD-SAD-MAD, SpeedBoat, RetroCircle …
iii. Cộng đồng thực hành – community of practices
Cộng đồng thực hành (CoP – Community of Practices) gồm những người có chuyên môn tổ chức lại để cùng chia sẻ tri thức, phát triển bản thân và thúc đẩy sự tiến bộ chung (mức nhóm, tổ chức, xã hội ). Thông thường các thành viên của nhóm là những người đang tích cực hoạt động trong nghề. Ví dụ cộng đồng các ScrumMaster gồm những người có chứng nhận Certified ScrumMaster, cùng chia sẻ kinh nghiệm hành nghề. Cộng đồng này có thể offline theo địa lí (ở Hà Nội) hoặc không cố định (vừa ở HN vừa ở HCM) liên kết qua các kênh online và thỉnh thoảng gặp mặt, hoặc hoàn toàn online trên các mạng xã hội (vd. LinkedIn). CoP có thể bền vững (một vài năm) hoặc tạm thời (qua một kì hội thảo hằng năm).
Các câu lạc bộ mang tính chất networking và thỏa mãn các nhu cầu xã hội của cá nhân là chủ yếu, các CoP đòi hỏi vision rõ ràng, hoạt động mạch lạc và có thể có tổ chức chặt chẽ hướng đến các mục tiêu chuyên môn.
Các ví dụ về CoP: một hội thảo chuyên ngành thường niên (agile tour, scrumday, promac), CodeCamp/Hackathon/Barcamp/CodeRetreat/CodingDojo, Seminar (ie.TGB on Leadership, PBC club) …
CoP có thể trở thành một phần của tổ chức học tập, thúc đẩy việc học tập không ngừng để đẩy mạnh việc tích lũy, lan truyền và sáng tạo tri thức đặc thù.
3. Trở thành tổ chức sáng tạo tri thức để sáng tạo và đổi mới bền vững
Theo I.Nonaka, tri thức trong công ty tồn tại dưới dạng: ẩn (tacit knowledge) và hiện (explicit knowledge). Nếu ví toàn bộ tri thức của tổ chức như một tảng băng trôi, thì phần thể hiện dưới dạng nhìn thấy được (văn bản, media) chỉ như phần nổi của tảng băng chìm. Phần lớn tri thức ẩn tàng trong từng cá nhân dưới dạng kĩ năng, know-how, kinh nghiệm. Những chuyên gia (theo nghĩa rộng: tức là tinh thông lĩnh vực gì đó, chứ không chỉ qua đào tạo hay bằng cấp[3]) giàu trải nghiệm trong ngành có thể đưa ra những quyết định nhanh chóng chính xác và khả năng thực hành thành thục đáng ngạc nhiên. Làm sao để phát huy, lan tỏa các tri thức này để làm giàu thêm tri thức cho tổ chức là một vấn đề rất hệ trọng đối với tổ chức.
I.Nonaka, lý thuyết gia rất có ảnh hưởng của trường phái quản lí dựa trên tri thức (knowledge-based management) – người được xem như một Peter Drucker của thời đại kinh tế tri thức, đã nỗ lực trong nhiều năm để phát triển lí thuyết toàn diện về quản trị dựa vào tri thức. Khái niệm trung tâm của lí thuyết Nonaka có thể đến: Mô hình SECI về chuyển đổi và sáng tạo tri thức, Ba – trường phát sinh tri thức, mô thức lãnh đạo phronetic (phronetic leader) của một công ty sáng tạo tri thức (knowledge-creating company). Đưới đây là các mô tả sơ lược:
i. Vòng tròn xoắn ốc biến đổi tri thức SECI
SECI là viết tắt của Socialization, Externalization, Combination và Internalization. Đó là các bước tuần tự nối tiếp nhau trong một chu trình khép kín để biến đổi tri thức ẩn từ người này chuyển sang người khác (S), từ tri thức ẩn sang dạng hiện (E), từ tri thức hiện rời rạc sang tri thức hiện có chất lượng cao hơn(C), và chuyển đổi từ tri thức hiện vào trong mỗi cá nhân (I).
Socialization (Xã hội quá): qua giao tiếp xã hội hay chia sẻ kinh nghiệm, hoặc “cầm tay chỉ việc” dưới dạng học nghề (apprenticeship) mà kinh nghiệm được truyền giao trực tiếp từ cá nhân nọ sang cá nhân Các tương tác xã hội với sự thấu cảm (empathizing) sẽ thúc đẩy quá trình xã hội hóa các tri thức ẩn.
- Externalization (phát lộ): các tri thức ẩn riêng được diễn giải, viết lại và tích lũy (articulate) thành các tri thức hiện thông qua các quá trình hội thoại (dialogue) và phản tư (reflection). Kết quả của quá trình phát lộ tri thức ẩn là các khái niệm, các bản mẫu (prototype) có thể thể hiện được dưới dạng văn bản, media, hoặc các mẫu sản phẩm. Quá trình phát lộ này diễn ra trong phạm vi nhóm đội.
- Combination (Tổ hợp): bằng việc nối kết, tích hợp, hệ thống hóa các tri thức hiện, tổ chức tạo ra các tri thức mới với trình độ cao hơn. Kết quả của giai doạn này là các tri thức có hệ thống, các sản phẩm mới. Giai đoạn này diễn ra với vai trò của tổ chức, không ở mức độ nhóm hay cá nhân; cho nên đòi hỏi sự tham gia chính quy của tổ chức để hệ thống và khai thác và tổng hợp tri thức.
- Internalization (Nội hóa tri thức): Các cá nhân tiếp thu tri thức từ tổ chức, từ nhóm hoặc từ môi trường để phát triển tri thức ẩn của riêng mình, từ đó phát huy trong các hoạt động hằng ngày. Quá trình này diễn ra theo cách thức learning-by-doing trong công việc (on-job-learning).
SECI là một vòng xoắn ốc liên tục đi lên. Sự tương tác giữa cá nhân với môi trường xung quanh theo trình tự SECI sẽ liên tục làm giàu tri thức của cá nhân và tổ chức.
ii. Ba: nơi chuyển đổi tri thức
SECI là chu trình, còn Ba (tiếng Việt: trường) là là không-thời gian chuyển đổi và sáng tạo tri thức. Để SECI vận hành được, tổ chức cần tạo ra các Ba phù hợp. Trong môi trường doanh nghiệp, Ba có thể tồn tại ở dạng: các cuộc họp, nhóm dự án, các cuộc gặp gỡ không chính quy, tổ chức chính thức, hay đơn giản là một cuộc hội thảo truyền hình.
Có thể hình dung một công ty như một tập hợp các Ba đa tầng có kết nối, cùng với các tổ chức khác tạo thành một hệ sinh thái (ecosystem) cho nền kinh tế tri thức.
Các đặc điểm của một Ba tốt:
- Tự tổ chức với mục tiêu siêu việt (self-transending goal: không phải là các mục tiêu “thực dụng sát mặt đất” )
- Trực tiếp chia sẻ cảm xúc, cảm giác (quan tâm, tình yêu, niềm tin và sự an toàn)
- Chia sẻ mục tiêu và cam kết
- Tự chủ (self-awareness) trong mối quan hệ với người khác
- Có trung tâm (động) và biên giới (boundary)
- Sự đa dạng về tri thức và các tương tác hiệu quả
Khác với một cấu trúc (structure) tĩnh của một tổ chức, Ba là một thể năng động, có biến đổi (dù có biên động) không ngừng dựa trên sự tự tổ chức (self-organization) của các thành viên trong nó. Một cấu trúc muốn trở thành Ba thì cần xem đến các yếu tố liệt kê ở bên trên.
Khác với cộng đồng thực hành (CoP) là cấu trúc gồm những thành viên thuộc về nó, các thành viên của Ba tương tác với Ba và với các thành viên khác trong Ba để tạo sinh tri thức. CoP là để học tập là chủ yếu, còn Ba là nơi để phát sinh tri thức là chủ yếu.
iii. Tài sản tri thức (Knowledge assets)
Theo Nonaka, các tài sản tri thức được phân làm 4 loại: tồn tại dưới dạng tri thức kinh nghiệm , tri thức khái niệm, tri thức hệ thống và các tri thức thủ tục, tương ứng với 4 giai đoạn của SECI như bảng dưới đây:
| Tài sản tri thức kinh nghiệm
Các tri thức ẩn chia sẻ được
|
Tài sản Tri thức khái niệm
Tri thức hiện được truyền qua hình ảnh, kí hiệu, ngôn ngữ
|
| Tài sản tri thức thủ tục
Tri thức ẩn dùng hàng ngày, trong hành động và trong thực tế
|
Tài sản tri thức hệ thống
Tri thức hiện được lưu trữ và hệ thống hóa
|
|
Các lí thuyết cổ điển về quản trị tri thức truyền thống thường chỉ tập trung vào việc “lưu trữ” và khai thác thông tin (là các tri thức hiện), trong khi bỏ quên các tài sản vô giá khác như phân loại ở bảng trên. Quan điểm của lí thuyết mới về sự kiến tạo và sử dụng tri thức không phải đơn thuần lưu trữ các thông tin (như các phần mềm Knowledge Management System hiện tại đang làm) mà là quản lí cái quá trình biến đổi tri thức thông qua chu trình SECI và các Ba, trong đó tri thức là một tiến trình động, biến đổi liên tục. Cũng theo quan điểm mới, tri thức phải được kiến tạo chủ động từ bên trong, cùng với sự tương tác với các tri thức được đưa vào từ bên ngoài, chứ không phải là quá trình thu nhận thông tin một chiều (ví như việc đi nhập công nghệ đào tạo của Aptech, nhưng có thể người đi mua không thể nào lĩnh hội hết cái know-how để làm ra một cái tương tự).
Do đó, vai trò của lãnh đạo tổ chức không chỉ là vận hành tốt công việc kinh doanh mà còn phải dẫn dắt quá trình tạo dụng tri thức (xem hình dưới):
iv. Phonetic Leader
Thành tố quyết định trong doanh nghiệp luôn là lãnh đạo. Kể cả những tổ chức có sự dân chủ để sáng kiến từ dưới lên thì vai trò lãnh đạo cũng rất quyết định. Trong các tổ chức sáng tạo tri thức (knowledge-creating company), người lãnh đạo là một Wise Leader[4], cần sở hữu phronenis (practical wisdom: minh triết thực hành) – tức khả năng nhạy cảm đánh giá sự việc, nắm bắt bản chất của sự việc và có hành động mạnh mẽ để giải quyết vấn đề. Các thành tố cốt lõi của phronesis gồm:
- Khả năng đánh giá cái đúng
- Khả năng tạo ra Ba
- Khả năng cảm nhận và đánh giá bản chất của sự việc trong các tình huống
- Khả năng diễn đạt bản chất của vấn đề
- Khả năng hiện thực hóa các khái niệm
- Khả năng thúc đẩy phronesis ở người khác.
Có thể mô tả người lãnh đạo phronetic như là một thực thể Intellectual Muscle, vừa là một người có tư duy sâu sắc, lại vừa là một người hành động hăng say không ngừng hướng thượng tới chân thiện mĩ. Người lãnh đạo đó dẫn dắt tổ chức không chỉ bằng các kĩ năng chuyên môn hay bài học quản lí mà còn bằng những giá trị nhân văn sâu sắc.
Cuối cùng, nhưng không kém phần quan trọng, quản lí cấp trung chính là động lực quan trọng của sáng tạo trong tổ chức. Thực tế cho thấy những lãnh đạo cấp cao có thể luôn là những người đầy nhiệt huyết và tầm nhìn xa trông rộng, hoặc nhân viên cấp thấp luôn muốn phá bỏ rào cản để phát triển, nhưng sự nghiệp đổi mới lại tắc ở giữa, nơi những nhà quản lí thực sự đóng vai trò chủ đạo trong hiện thực hóa các tầm nhìn, động viên và tổ chức thực thi các chiến lược của tổ chức.
Thay lời kết:
Bài này đề cập tới hai khái niệm không hẳn là giống nhau: Tổ chức học tập và Tổ chức sáng tạo tri thức. Cái đầu hướng mục đích tới một tổ chức có khả năng tự chuyển đổi. Các cấp độ học tập tập có thể diễn ra từ cá nhân, nhóm, tới cấp độ tổ chức. Trong khi đó, Tổ chức sáng tạo tri thức được nhắc tới ở đây lại là một thuật ngữ ngắn liền với học thuyết quản trị dựa vào tri thức do Nonaka đề xuất. Mô hình này bao gói việc học, nhưng không chỉ dừng ở việc học mà còn giúp cho việc tri thức luôn được “xoay vòng”, hướng đến mục tiêu của tổ chức. Chúng ta sẽ còn nhắc tới lý thuyết này trong nhiều bài tới đây.
—-
[1] Bảy loại lãng phí: 1. Sản phẩm lỗi; 2. Sản xuất quá nhu cầu; 3. Giao thông chậm chạp, mất thì giờ chuyển hàng/người; 4. Thời gian chờ đơn hàng, thông tin; 5. Tồn kho; 6. Chuyển động để xử lí công việc; 7. Xử lí quá kĩ. Một số người còn đưa Kĩ năng vào trong danh sách.
[2] Xem Phương thức Toyota, Jefrey K. Liker, NXB Tri thức
[3] Cách hiểu này tham chiếu mô hình năng lực của Dreyfus: kĩ năng tiến bộ theo mức Novice>Begginer> Competence>Proficient>Expert. Lộ trình này có thể mất 10 nghìn giờ thực hành có chủ đích (deliberate practices) Xem thêm: Sơ bộ về các lý thuyết của Bloom, Dreyfus và Kolb – P2: Dreyfus
[4] Xem: The Big Idea: Wise Leader, HBR, 5-2011
5: Các ảnh minh hoạ trong bài được trích ra từtài liệu của GS Nonaka.
