Lời dẫn: Đây là một bản dịch bài báo rất quan trọng của hai giáo sư Nonaka và Takeuchi đăng trên Harvard Business Review năm 1986 với tiêu đề “The new new product development game”. Các ông đã công bố cách thức mới để làm sản phẩm mới trong các công ty. Từ đó tới nay, bài báo xuất sắc này nhận được nhiều trích dẫn trong giới nghiên cứu, cũng như có sự tiếp nhận hào hứng trong trong giới thực hành phát triển sản phẩm và đổi mới sáng tạo. Đây là bài báo có ảnh hưởng rất lớn tới cộng đồng khởi nghiệp và thực hành Agile toàn cầu. Đây cũng là bài báo khởi nguồn để cho ra đời Scrum framework. Chính cái tên scrum xuất hiện trong bài viết. Tác giả viết “Moving the scrum downfield”, là muốn mang cái tinh thần scrum trong bóng bầu dục vào lĩnh vực phát triển sản phẩm mới. Scrum trong môn thể thao bóng bầu dục là một pha bóng được sử dụng để bắt đầu lại trận đấu sau khi bóng chết hoặc có một số lỗi nhất định xảy ra. Nó là một phần quan trọng và đặc trưng của môn bóng bầu dục, thể hiện sức mạnh tập thể và kỹ thuật của các đội. Nó cũng góp phần tạo kịch tính cho trận đấu. Trong mỗi một scrum, các cầu thủ (với số lượng giới hạn) chen qua lấn lại để giành lại bóng và đẩy lên phía trước như một khối. Trong bài, chúng ta sẽ thấy các đặc điểm của scrum (như là cốt tủy của tinh thần bóng bầu dục) đó được dùng như một ẩn dụ để mô tả cách thức hoạt động của các nhóm phát triển sản phẩm mới – một chìa khóa trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt và biến động nhanh chóng. Thông qua các nghiên cứu tại các doanh nghiệp hàng đầu Nhật Bản và Hoa Kỳ, hai tác giả bài báo đã mô hình hóa lại cách làm mới mẻ đó. Sau này, Jeff Sutherland và Ken Schwaber sẽ dùng các mô tả này để thiết kế lên Scrum framework cho các nhóm dự án phần mềm những năm đầu 1990s và gặt hái được nhiều thành công. Trên cơ sở thành công đó và sự lan tỏa tri thức mạnh mẽ đầu thế kỉ 21, Scrum dần trở thành một phương pháp phổ biến nhất trong các cách thức thực hành Agile, không chỉ trong lĩnh vực phát triển phần mềm, mà cho các lĩnh vực khác đa dạng từ dịch vụ, sản xuất, marketing, ngân hàng… 

Bài dịch này xin dành để tri ân giáo sư Nonaka vừa quá cố đầu năm nay.

Trò chơi phát triển sản phẩm mới kiểu mới

Tác giả: Hirotaka Takeuchi và Ikujiro Nonaka

“Đừng chạy tiếp sức nữa, hãy chơi bóng bầu dục.”

HBR: Trong thế giới cạnh tranh khốc liệt và gấp gáp ngày nay, việc phát triển sản phẩm thương mại mới đòi hỏi tốc độ và tính linh hoạt. Các công ty ngày càng nhận ra rằng cách tiếp cận tuần tự rời rạc cũ kĩ để phát triển sản phẩm mới không đủ tốt. Thay vào đó, các công ty ở Nhật Bản và Hoa Kỳ đang dùng một phương pháp có tính toàn diện hơn – như trong trò chơi bóng bầu dục, quả bóng được chuyền qua truyền lại trong nhóm và di chuyển như một đơn vị trên sân.

Cách tiếp cận toàn thể này có sáu đặc điểm: tính linh hoạt tự thân, các nhóm dự án tự tổ chức, các giai đoạn phát triển chồng lấp, học tập đa chiều, kiểm soát tinh tế và lan tỏa việc học trong tổ chức. Sáu mảnh ghép này khớp với nhau như một trò chơi ghép hình, tạo thành một quy trình nhanh chóng và linh hoạt để phát triển sản phẩm mới. Quan trọng hơn, cách tiếp cận mới có thể đóng vai trò là một tác nhân thay đổi: nó là một phương tiện để đưa các ý tưởng và quy trình sáng tạo, hướng đến thị trường vào một tổ chức cũ kỹ, cứng nhắc.

Luật chơi trong phát triển sản phẩm mới đã thay đổi. Nhiều công ty nhận ra rằng để vượt trội trên thị trường cạnh tranh hiện nay, họ cần vượt xa những yếu tố cơ bản như chất lượng cao, chi phí thấp và sự khác biệt. Tốc độ và tính linh hoạt đã trở thành yếu tố then chốt.

Sự thay đổi này thể hiện rõ qua việc các công ty ngày càng coi trọng sản phẩm mới như nguồn tạo doanh thu và lợi nhuận. Điển hình như tại 3M, các sản phẩm dưới 5 năm tuổi đóng góp 25% doanh số. Theo một khảo sát năm 1981 trên 700 công ty Hoa Kỳ, tỷ trọng lợi nhuận từ sản phẩm mới dự kiến sẽ tăng từ một phần năm trong thập niên 1970 lên một phần ba trong thập niên 1980.

Việc nhấn mạnh vào tốc độ và tính linh hoạt này đòi hỏi một phương pháp mới trong quản lý phát triển sản phẩm. Cách tiếp cận tuần tự truyền thống hay “chạy tiếp sức” – như được thể hiện qua hệ thống lập kế hoạch theo giai đoạn (PPP) của Cơ quan Hàng không và Vũ trụ Quốc gia NASA – thường không phù hợp với mục tiêu đạt tốc độ và linh hoạt tối đa. Thay vào đó, cách tiếp cận toàn diện kiểu “bóng bầu dục” – trong đó một nhóm làm việc như một khối thống nhất, liên tục tương tác qua lại – có thể đáp ứng tốt hơn các yêu cầu cạnh tranh hiện đại.

Theo cách tiếp cận cũ, quy trình phát triển sản phẩm diễn ra như một cuộc chạy tiếp sức—một nhóm chuyên gia chức năng chuyền gậy cho nhóm tiếp theo. Dự án lần lượt đi qua các giai đoạn: phát triển ý tưởng, kiểm tra tính khả thi, thiết kế sản phẩm, phát triển, sản xuất thử nghiệm và sản xuất đại trà. Trong phương pháp này, mỗi chức năng được chuyên biệt hóa rõ ràng: bộ phận tiếp thị phân tích nhu cầu và nhận thức của khách hàng để phát triển ý tưởng sản phẩm, kỹ sư R&D lựa chọn thiết kế phù hợp, kỹ sư sản xuất hiện thực hóa thiết kế đó, và các chuyên gia khác tiếp nhận vai trò của họ ở từng chặng của quá trình.

Theo cách tiếp cận theo kiểu bóng bầu dục, quy trình phát triển sản phẩm xuất hiện từ sự tương tác liên tục của một nhóm đa ngành được lựa chọn cẩn thận, các thành viên làm việc cùng nhau từ đầu đến cuối. Thay vì tuân theo các giai đoạn được xác định, có cấu trúc cao, quy trình được hình thành từ sự tương tác của các thành viên nhóm (xem Hình I). Ví dụ, một nhóm kỹ sư có thể bắt đầu thiết kế sản phẩm (giai đoạn ba) trước khi tất cả kết quả của các thử nghiệm tính khả thi (giai đoạn hai) có sẵn. Hoặc, nhóm có thể buộc phải xem xét lại một quyết định do thông tin sau này. Nhóm không dừng lại sau đó, mà tham gia vào thử nghiệm lặp đi lặp lại. Điều này tiếp tục ngay cả trong các giai đoạn cuối cùng của quá trình phát triển.

Hình 1: Phát triển tuần tự (A), chồng lấn (B và C)

Hình I: Phát triển tuần tự (A), chồng lấn (B và C)

Hình I minh họa sự khác biệt giữa cách phát triển sản phẩm tuyến tính truyền thống và cách làm theo kiểu chơi bóng bầu dục. Cách tiếp cận tuần tự, được gắn nhãn A, được đặc trưng bởi hệ thống PPP kiểu NASA . Trong quy trình chồng lấn loại B, sự chồng lấn chỉ xảy ra ở ranh giới của các giai đoạn liền kề; trong loại C, sự chồng lấn mở rộng trên một số giai đoạn khác. Chúng tôi đã quan sát thấy sự chồng lấn loại B tại Fuji-Xerox và sự chồng lấn loại C tại Honda và Canon. Cách tiếp cận này là thiết yếu cho các công ty đang tìm cách phát triển sản phẩm mới một cách nhanh chóng và linh hoạt. Sự chuyển đổi từ cách tiếp cận tuyến tính sang cách tiếp cận tích hợp khuyến khích thử và sai và thách thức hiện trạng. Nó kích thích các loại học tập và tư duy mới trong tổ chức ở các cấp độ và chức năng khác nhau. Cũng quan trọng không kém, chiến lược phát triển sản phẩm này có thể đóng vai trò là tác nhân thay đổi cho tổ chức lớn hơn. Năng lượng và động lực mà nỗ lực thay đổi được tạo ra có thể lan rộng khắp công ty lớn và bắt đầu phá vỡ các tảng đá ì ạch đã tích tụ trong tổ chức qua thời gian.

Trong bài viết này, chúng tôi phân tích các công ty Nhật Bản và Hoa Kỳ đã áp dụng phương pháp mới trong quản lý phát triển sản phẩm. Nghiên cứu của chúng tôi tập trung vào các tập đoàn đa quốc gia hàng đầu như Fuji-Xerox, Canon, Honda, NEC, Epson, Brother, 3M, Xerox và Hewlett-Packard. Từ đó, chúng tôi đã nghiên cứu sâu về quá trình phát triển của sáu sản phẩm tiêu biểu:

  • Máy photocopy cỡ trung FX-3500 (Fuji-Xerox, 1978)
  • Máy photocopy cá nhân PC-10 (Canon, 1982)
  • Xe City động cơ 1200cc (Honda, 1981)
  • Máy tính cá nhân PC 8000 (NEC, 1979)
  • Máy ảnh phản xạ ống kính đơn AE-1 (Canon, 1976)
  • Auto Boy (hay Sure Shot tại Hoa Kỳ) – máy ảnh màn trập ống kính (Canon, 1979)

Các sản phẩm này được chọn dựa trên những tiêu chí: tầm ảnh hưởng, vai trò đột phá trong quá trình phát triển của công ty, tính đổi mới của sản phẩm tại thời điểm ra mắt, thành công thương mại và khả năng thu thập dữ liệu nghiên cứu.

Mang tinh thần scrum vào cuộc

Qua các cuộc phỏng vấn từ CEO đến kỹ sư trẻ, chúng tôi nhận thấy các công ty hàng đầu đều thể hiện sáu đặc điểm trong cách quản lý quá trình phát triển sản phẩm mới:

  1. Tính linh hoạt được tự thân
  2. Các nhóm dự án tự tổ chức
  3. Các giai đoạn phát triển chồng lấn
  4. Học tập đa chiều
  5. Kiểm soát tinh tế
  6. Lan tỏa việc học trong tổ chức

Những đặc điểm này kết hợp như các mảnh ghép của một bức tranh hoàn chỉnh. Mặc dù riêng lẻ, mỗi yếu tố không thể tạo ra tốc độ và tính linh hoạt, nhưng khi kết hợp lại, chúng tạo thành một động lực mới mạnh mẽ, tạo nên sự khác biệt đột phá.

Tính linh hoạt tự thân

Ban lãnh đạo cấp cao thường khởi động quá trình phát triển bằng cách đưa ra một mục tiêu lớn hoặc một định hướng chiến lược chung. Họ hiếm khi đưa ra một ý tưởng sản phẩm mới rõ ràng hoặc một kế hoạch làm việc cụ thể. Nhưng họ trao cho nhóm dự án một mức độ tự do rộng rãi và thiết lập các mục tiêu cực kỳ thách thức. Ví dụ, ban lãnh đạo cấp cao của Fuji-Xerox đã đặt ra một thử thách đột phá: nhóm dự án FX-3500 có hai năm để tạo ra một máy photocopy hoàn toàn mới, với chi phí sản xuất chỉ bằng một nửa dòng cao cấp nhưng vẫn đảm bảo chất lượng tương đương.

Ban lãnh đạo tạo động lực bằng cách trao quyền tự chủ cao cho nhóm dự án trong việc thực hiện một nhiệm vụ mang tính chiến lược, đồng thời đặt ra những mục tiêu đầy thách thức. Một giám đốc phát triển tại Honda đã ví von: “Giống như việc đặt các thành viên nhóm trên tầng hai, bỏ thang đi và bảo họ phải nhảy hoặc chết. Tôi tin rằng sự sáng tạo nảy sinh khi ta đẩy con người đến gần giới hạn của họ.”

Các nhóm dự án tự tổ chức

Một nhóm dự án mang đặc điểm tự tổ chức khi nó bị đẩy vào trạng thái “không thông tin” – nơi mà kiến thức trước đây không thể áp dụng. Sự mơ hồ và biến động tràn lan trong trạng thái này. Khi được “ủ” (để tự phát triển), nhóm bắt đầu tạo ra trật tự năng động của riêng nó. Nhóm dự án bắt đầu hoạt động như một công ty khởi nghiệp – họ chủ động và chấp nhận rủi ro, đồng thời phát triển một chương trình hành động độc lập. Đến một thời điểm nhất định, nhóm bắt đầu tạo ra khái niệm của riêng mình.

Một nhóm sở hữu khả năng tự tổ chức khi nó thể hiện ba điều kiện: tự chủ, tự vượt thoát và liên chức năng. Trong nghiên cứu của chúng tôi về các nhóm phát triển sản phẩm mới khác nhau, chúng tôi đã tìm thấy tất cả những điều kiện này.

Tự chủ Sự tham gia của ban điều hành cấp cao được giới hạn ở việc cung cấp hướng dẫn, tiền bạc và hỗ trợ tinh thần ngay từ đầu. Ban lãnh đạo cấp cao hiếm khi can thiệp vào các công việc hằng ngày; nhóm được tự do thiết lập hướng đi riêng. Theo một cách nào đó, ban lãnh đạo cấp cao đóng vai trò như một nhà đầu tư mạo hiểm. Hoặc như một giám đốc điều hành đã nói, “Chúng tôi mở hầu bao nhưng giữ im lặng”. Loại tự chủ này đã thể hiện rõ khi IBM phát triển máy tính cá nhân của mình. Một nhóm nhỏ các kỹ sư bắt đầu làm việc trên chiếc máy trong một nhà kho được chuyển đổi ở Boca Raton, Florida hẻo lánh. Ngoại trừ các đánh giá hàng quý của công ty, trụ sở chính ở Armonk, New York đã cho phép nhóm Boca Raton hoạt động độc lập. Nhóm đã nhận được sự chấp thuận để thực hiện các bước không theo quy ước, chẳng hạn như chọn nhà cung cấp bên ngoài cho vi xử lý và gói phần mềm của mình.

Chúng tôi đã quan sát thấy các ví dụ khác về quyền tự chủ trong các trường hợp nghiên cứu của mình:

  • Nhóm dự án Honda City, có độ tuổi trung bình của các thành viên là 27, đã nhận được những hướng dẫn này từ ban lãnh đạo: phát triển “loại xe mà giới trẻ muốn lái”. Một kỹ sư cho biết, “Thật khó tin khi công ty đã gọi các kỹ sư trẻ như chúng tôi đến thiết kế một chiếc xe với một khái niệm hoàn toàn mới và cho chúng tôi tự do làm theo cách của mình”.
  • Một nhóm nhỏ các kỹ sư bán hàng, những người ban đầu bán vi xử lý, đã chế tạo PC 8000 tại NEC. Nhóm bắt đầu mà không có kiến thức về máy tính cá nhân. “Chúng tôi đã được ban lãnh đạo cấp cao bật đèn xanh để tiến hành dự án, với điều kiện chúng tôi sẽ tự phát triển sản phẩm và cũng chịu trách nhiệm sản xuất, bán hàng và bảo trì nó,” người đứng đầu dự án nhận xét.

Tự vượt thoát

Các nhóm dự án có xu hướng liên tục phá vỡ các giới hạn. Bắt đầu từ các hướng dẫn do ban lãnh đạo cấp cao đưa ra, họ bắt đầu thiết lập các mục tiêu của riêng mình và tiếp tục nâng cao chúng trong suốt quá trình phát triển. Bằng cách theo đuổi những gì thoạt đầu có vẻ là các mục tiêu mâu thuẫn, họ nghĩ ra những cách để vượt qua hiện trạng và tạo ra khám phá lớn.

Chúng tôi đã quan sát thấy nhiều ví dụ về sự tự vượt thoát trong quá trình làm việc thực địa của mình. Nhóm dự án Canon AE-1 đã đưa ra những ý tưởng mới để đáp ứng các thông số đầy thách thức do ban lãnh đạo cấp cao đặt ra. Công ty đã yêu cầu nhóm phát triển một chiếc máy ảnh phơi sáng tự động, chất lượng cao, phải nhỏ gọn, nhẹ, dễ sử dụng và có giá thấp hơn 30% so với giá hiện hành của máy ảnh ống kính đơn. Để đạt được mục tiêu đầy tham vọng này, nhóm dự án đã đạt được một số thành công đầu tiên trong thiết kế và sản xuất máy ảnh: một bộ não điện tử bao gồm các mạch tích hợp được chế tạo riêng bởi Texas Instruments; sản xuất theo mô-đun, giúp tự động hóa và sản xuất hàng loạt có thể thực hiện được; và giảm số lượng bộ phận từ 30% đến 40%. “Đó là một cuộc tranh đấu thực sự vì chúng tôi phải phủ nhận cách suy nghĩ truyền thống của chính mình,” người đứng đầu nhóm AE-1 nhớ lại. “Nhưng chúng tôi làm điều đó mỗi ngày trong từng công đoạn nhỏ của công việc” một giám đốc điều hành khác của Canon trả lời. Toàn bộ tổ chức thực hiện các cải tiến hàng ngày, từng bước để củng cố những gì mà chủ tịch gọi là “những nền tảng”: R&D, công nghệ sản xuất, năng lực bán hàng và văn hóa doanh nghiệp.

Nhóm dự án Honda City cũng đạt được một bước đột phá bằng cách vượt thoát khỏi hiện trạng. Nhóm được yêu cầu phát triển một chiếc xe có hai tính năng cạnh tranh cho giới trẻ: hiệu quả về vật liệu và nhiên liệu, phải chất lượng trong khi giữ được giá thấp. Bản năng tự nhiên của nhóm là phát triển một phiên bản thu nhỏ của mẫu Civic bán chạy nhất của Honda. Nhưng sau nhiều tranh luận, nhóm đã quyết định phát triển một chiếc xe với một khái niệm hoàn toàn mới. Họ đã thách thức ý tưởng phổ biến rằng một chiếc xe phải dài và thấp và thiết kế một chiếc xe “ngắn và cao”. Tin rằng một sự tiến hóa theo hướng khái niệm “máy tối thiểu, người tối đa” là không thể tránh khỏi, nhóm đã sẵn sàng chấp nhận rủi ro đi ngược lại chuẩn mực của ngành.

Phối hợp liên chức năng

Một nhóm dự án quy tụ các thành viên có chuyên môn chức năng, quá trình tư duy và mô hình hành vi khác nhau thực hiện phát triển sản phẩm mới. Nhóm Honda chẳng hạn, bao gồm các thành viên được lựa chọn cẩn thận từ bộ phận R&D, sản xuất và bán hàng. Công ty đã tiến thêm một bước nữa bằng cách đặt một loạt các tính cách khác nhau vào nhóm. Sự đa dạng như vậy đã thúc đẩy những ý tưởng và khái niệm mới.

Mặc dù việc lựa chọn một nhóm đa dạng là rất quan trọng, nhưng phải đến khi các thành viên bắt đầu tương tác thì sự lai giống chéo mới thực sự diễn ra. Fuji-Xerox đã đặt nhóm đa chức năng xây dựng FX-3500 – bao gồm các thành viên từ các phòng ban lập kế hoạch, thiết kế, sản xuất, bán hàng, phân phối và đánh giá – trong một căn phòng lớn. Một thành viên dự án đã đưa ra lý do cho bước này như sau: “Khi tất cả các thành viên nhóm được đặt trong một căn phòng lớn, thông tin của ai đó sẽ trở thành của bạn, ngay cả khi bạn không cố gắng. Sau đó, bạn bắt đầu suy nghĩ về những gì là tốt nhất hoặc tốt thứ hai cho cả nhóm nói chung và không chỉ về vị trí của bạn. Nếu mọi người hiểu vị trí của người khác, thì mỗi người trong chúng ta sẵn sàng nhượng bộ hơn, hoặc ít nhất là cố gắng nói chuyện với nhau. Các sáng kiến xuất hiện như một kết quả.”

Các giai đoạn phát triển chồng lấn

Đặc điểm tự tổ chức của nhóm tạo ra một động năng hoặc nhịp điệu duy nhất. Mặc dù các thành viên nhóm bắt đầu dự án với các khung thời gian khác nhau – với những người làm nghiên cứu và phát triển có khung thời gian dài nhất, còn những người sản xuất có khung thời gian ngắn nhất – tất cả họ phải làm việc để đồng bộ hóa tốc độ của mình để đáp ứng thời hạn. Hơn nữa, trong khi nhóm dự án bắt đầu từ trạng thái “không thông tin,” mỗi thành viên sẽ nhanh chóng chia sẻ kiến thức về thị trường và kỹ thuật. Do đó, nhóm bắt đầu làm việc như một thể thống nhất. Đến một thời điểm nào đó, từng cá nhân và toàn bộ nhóm trở nên không thể tách rời. Nhịp điệu của cá nhân và nhịp điệu của nhóm bắt đầu chồng lấn lên nhau, tạo ra một nhịp mới hoàn toàn. Nhịp này đóng vai trò là động lực và thúc đẩy nhóm tiến lên.

Nhưng tốc độ của nhịp độ có thể thay đổi trong các giai đoạn phát triển khác nhau. Nhịp điệu thường mạnh nhất trong các giai đoạn đầu và giảm dần về cuối. Một thành viên của nhóm phát triển Canon PC-10 đã mô tả nhịp điệu này như sau: “Khi chúng tôi tranh luận về loại khái niệm nào cần tạo ra, tâm trí của chúng tôi đi theo các hướng khác nhau và liệt kê các lựa chọn thay thế. Nhưng khi chúng tôi đang cố gắng giải quyết việc đạt được cả chi phí thấp và độ tin cậy cao, tâm trí của chúng tôi làm việc để tích hợp các quan điểm khác nhau lại. Xung đột có xu hướng xảy ra khi một số người đang cố gắng phân biệt còn những người khác đang cố gắng tích hợp. Bí quyết nằm ở việc tạo ra nhịp điệu này và biết khi nào nên chuyển từ trạng thái này sang trạng thái khác.”

Theo cách tiếp cận tuần tự hoặc chạy tiếp sức, một dự án trải qua một số giai đoạn theo từng bước, di chuyển từ giai đoạn này sang giai đoạn tiếp theo chỉ sau khi tất cả các yêu cầu của giai đoạn trước đó được đáp ứng. Các điểm kiểm tra này có công dụng kiểm soát rủi ro. Nhưng đồng thời, cách tiếp cận này không để dành chỗ cho khả năng tích hợp. Một điểm nghẽn ở một giai đoạn nào đó có thể làm chậm hoặc thậm chí làm cho toàn bộ quá trình phát triển đông cứng.

Theo cách tiếp cận toàn thể hoặc bóng bầu dục, các giai đoạn chồng lấn lên nhau đáng kể, điều này cho phép nhóm hấp thụ sự rung động hoặc “nhiễu” được tạo ra trong suốt quá trình phát triển. Khi một điểm nghẽn xuất hiện, mức độ nhiễu rõ ràng tăng lên. Nhưng quá trình không bị dừng lại đột ngột; nhóm cố gắng đẩy mình về phía trước.

Fuji-Xerox thừa hưởng hệ thống PPP (xem loại A trong Hình I) từ công ty mẹ của mình, nhưng đã sửa đổi nó theo hai cách. Thứ nhất, họ đã giảm số lượng giai đoạn từ sáu xuống bốn bằng cách định nghĩa lại một số giai đoạn và kết hợp lại các giai đoạn khác nhau. Thứ hai, họ đã thay đổi hệ thống tuyến tính, tuần tự để tạo ra cái gọi là hệ thống “sashimi”. Sashimi là những lát cá sống được sắp xếp trên đĩa, lát này chồng lên lát kia (xem Hình II).

Hình II: Quy trình phát triển sản phẩm của Fuji-Xerox

Hình II: Quy trình phát triển sản phẩm của Fuji-Xerox

Hệ thống sashimi đòi hỏi sự tương tác rộng rãi không chỉ giữa các thành viên dự án mà còn với các nhà cung cấp. Nhóm FX-3500 đã mời họ tham gia dự án ngay từ đầu (cuối cùng họ đã sản xuất 90% bộ phận cho mô hình). Mỗi bên thường xuyên đến thăm nhà máy của bên kia và giữ cho kênh thông tin luôn mở. Loại trao đổi và cởi mở này – cả trong nhóm dự án và với các nhà cung cấp – làm tăng tốc độ và tính linh hoạt. Fuji-Xerox đã rút ngắn thời gian phát triển từ 38 tháng cho một mô hình trước đó xuống 29 tháng cho FX-3500.

Nếu sashimi định nghĩa cách tiếp cận của Fuji-Xerox, thì bóng bầu dục mô tả sự chồng lấn tại Honda. Giống như một đội bóng bầu dục, các thành viên dự án cốt lõi tại Honda vẫn còn nguyên vẹn từ đầu đến cuối và chịu trách nhiệm kết hợp tất cả các giai đoạn.

Trong hệ thống PPP giống như chạy tiếp sức, các vấn đề quan trọng có xu hướng xảy ra tại các điểm mà một nhóm chuyển giao dự án cho nhóm tiếp theo. Cách tiếp cận bóng bầu dục làm giảm bớt vấn đề này bằng cách duy trì tính liên tục giữa các giai đoạn.

Dự án Auto Boy cũng tiến hành với nhiều chồng lấn giữa các giai đoạn. Các kỹ sư thiết kế của Canon luôn cảnh giác trong suốt quá trình để đảm bảo rằng thiết kế của họ đang được chuyển thành những gì họ đã hình dung. Những người sản xuất đã xâm nhập vào lãnh địa của các kỹ sư thiết kế để đảm bảo rằng thiết kế phù hợp với quy mô kinh tế sản xuất.

Cách tiếp cận chồng lấn có cả ưu và nhược điểm. Tốc độ cao hơn và tính linh hoạt tăng lên là những ưu điểm “cứng”. Nhưng cách tiếp cận này cũng có một tập hợp các ưu điểm “mềm” liên quan đến quản lý nguồn nhân lực. Cách tiếp cận chồng lấn tăng cường trách nhiệm và hợp tác chung, kích thích sự tham gia và cam kết, làm sắc nét trọng tâm giải quyết vấn đề, khuyến khích sự chủ động, phát triển các kỹ năng đa dạng và nâng cao độ nhạy cảm đối với các hoàn cảnh thị trường.

Những nhược điểm rõ ràng hơn là việc phải quản lý một quy trình chuyên sâu phức tạp. Các vấn đề bao gồm giao tiếp với toàn bộ nhóm dự án, duy trì liên lạc chặt chẽ với các nhà cung cấp, chuẩn bị một số kế hoạch dự phòng và xử lý các bất ngờ. Cách tiếp cận này cũng tạo ra nhiều căng thẳng và xung đột hơn trong nhóm. Như một thành viên dự án đã nói một cách thích hợp, “Nếu ai đó từ bộ phận phát triển nghĩ rằng 1 trên 100 là tốt, đó là một dấu hiệu rõ ràng để tiếp tục. Nhưng nếu ai đó từ bộ phận sản xuất nghĩ rằng nếu 1 trên 100 không tốt, chúng ta phải bắt đầu lại từ đầu. Khoảng cách trong nhận thức này tạo ra xung đột”.

Việc chồng lấn các giai đoạn cũng loại bỏ các khái niệm truyền thống về phân công lao động. Phân công lao động hoạt động tốt trong hệ thống loại A, nơi ban lãnh đạo phân định rõ ràng các nhiệm vụ, mong đợi tất cả các thành viên dự án biết trách nhiệm của mình và đánh giá từng người trên cơ sở cá nhân. Theo hệ thống loại B hoặc C, công ty hoàn thành các nhiệm vụ thông qua những gì chúng tôi gọi là “phân công lao động chia sẻ”, nơi mỗi thành viên nhóm cảm thấy có trách nhiệm – và có thể làm việc trên – bất kỳ khía cạnh nào của dự án.

Học tập đa chiều

Bởi vì các thành viên của nhóm dự án giữ liên lạc chặt chẽ với các nguồn thông tin bên ngoài, họ có thể phản ứng nhanh chóng với sự thay đổi của thị trường. Các thành viên nhóm tham gia vào một quá trình thử và sai liên tục để thu hẹp số lượng các lựa chọn thay thế mà họ phải xem xét. Họ cũng có được kiến thức rộng rãi và các kỹ năng đa dạng, giúp họ tạo ra một nhóm linh hoạt có khả năng giải quyết một loạt các vấn đề một cách nhanh chóng.

Việc học tập bằng hành động như vậy thể hiện theo hai chiều: trên nhiều cấp độ (cá nhân, nhóm và doanh nghiệp) và trên nhiều chức năng. Chúng tôi gọi hai chiều học tập này là “học tập đa chiều”.

Học tập đa cấp độ

Việc học tập ở cấp độ cá nhân diễn ra theo nhiều cách. Ví dụ, 3M khuyến khích các kỹ sư dành 15% thời gian của công ty để theo đuổi “ước mơ” của họ. Canon sử dụng áp lực từ đồng nghiệp để thúc đẩy việc học tập cá nhân. Một kỹ sư thiết kế cho dự án PC-10 đã giải thích, “Các nhà quản lý cấp cao của tôi và một số đồng nghiệp của tôi thực sự học tập rất chăm chỉ. Tôi không thể cạnh tranh với họ về số lượng sách họ đọc. Vì vậy, bất cứ khi nào tôi có thời gian, tôi đều đến một cửa hàng bách hóa và dành vài giờ ở khu vực đồ chơi. Tôi quan sát những gì đang bán chạy và xem các thiết bị mới đang được sử dụng trong đồ chơi. Chúng có thể cho tôi một hoặc hai gợi ý sau này.” Việc học tập trong nhóm rất sôi nổi. Honda chẳng hạn, đã cử một số thành viên của nhóm dự án Honda City đến Châu Âu trong ba tuần khi dự án rơi vào bế tắc ở giai đoạn phát triển ý tưởng. Họ chỉ được yêu cầu “nhìn xung quanh những gì đang diễn ra ở châu Âu”. Ở đó, họ đã gặp chiếc Mini-Cooper – một chiếc xe nhỏ được phát triển cách đây nhiều thập kỷ ở Vương quốc Anh – điều này đã có ảnh hưởng lớn đến triết lý thiết kế của họ.

Trong khi phát triển máy photocopy PC-10, các thành viên nhóm Canon đã rời khỏi văn phòng dự án để tổ chức một số cuộc họp tại các khách sạn gần đó. Trong một trong những cuộc họp đầu tiên, toàn bộ nhóm dự án chia thành các nhóm nhỏ, mỗi nhóm có một đại diện từ nhóm thiết kế và nhóm sản xuất. Mỗi nhóm nhỏ được yêu cầu tính chi phí của một bộ phận quan trọng và tìm cách giảm chi phí đó xuống một phần ba. “Vì mỗi nhóm nhỏ đều phải đối mặt với cùng một nhiệm vụ và cùng một thời hạn, chúng tôi không có lựa chọn nào khác,” một thành viên dự án nhớ lại. Việc học tập diễn ra rất nhanh chóng.

Việc học tập ở cấp độ doanh nghiệp đạt được tốt nhất bằng cách thiết lập một phong trào hoặc chương trình trên toàn công ty. Fuji-Xerox chẳng hạn, đã sử dụng phong trào kiểm soát chất lượng toàn diện (TQC) làm cơ sở để thay đổi tinh thần của công ty. TQC được thiết kế để nâng cao sự nhạy bén của toàn bộ tổ chức đối với việc cải thiện chất lượng và năng suất đồng thời, định hướng thị trường, giảm chi phí và đơn giản hóa công việc. Để đạt được các mục tiêu này, mọi người trong tổ chức phải học các kiến thức cơ bản về các kỹ thuật như kiểm soát chất lượng thống kê và kỹ thuật giá trị.

Hewlett-Packard bắt đầu một chương trình đào tạo bốn giai đoạn về tiếp thị như một phần mục tiêu của tập đoàn là trở nên có định hướng thị trường hơn. Công ty hiện mời các học giả hàng đầu và tư vấn kinh doanh để truyền bá thông điệp tiếp thị. Họ cũng áp dụng các kỹ thuật được vay mượn từ ngành hàng tiêu dùng đóng gói, chẳng hạn như phỏng vấn nhóm tập trung, nghiên cứu thị trường định lượng và tiếp thị thử nghiệm. Hơn nữa, công ty đã tạo ra một bộ phận tiếp thị để đẩy nhanh “sự chuyển đổi từ một công ty do các kỹ sư điều hành cho các kỹ sư sang một công ty có trọng tâm tiếp thị mạnh mẽ hơn”.

Học tập đa chức năng

Các chuyên gia được khuyến khích tích lũy kinh nghiệm trong các lĩnh vực khác ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ. Ví dụ:

  • Tất cả các thành viên dự án đã phát triển máy in mini đầu tiên của Epson đều là các kỹ sư cơ khí, những người ban đầu biết rất ít về điện tử. Vì vậy, trưởng nhóm dự án, cũng là một kỹ sư cơ khí, đã trở lại trường cũ của mình với tư cách là một nhà nghiên cứu và học ngành kỹ thuật điện trong hai năm. Ông đã làm điều này trong khi dự án đang được tiến hành. Vào thời điểm họ hoàn thành dự án máy in mini, tất cả các kỹ sư đều có kiến thức về điện tử. “Tôi nói với mọi người của mình phải am hiểu hai lĩnh vực công nghệ và hai lĩnh vực chức năng khác là thiết kế và tiếp thị,” người lãnh đạo nói. “Ngay cả trong một công ty có thiên hướng kỹ thuật như của chúng tôi, bạn không thể tiến lên nếu không có khả năng dự đoán sự phát triển của thị trường.”
  • Nhóm làm việc PC 8000 của NEC bao gồm các kỹ sư bán hàng từ Bộ phận Thiết bị Điện tử. Họ đã có được phần lớn bí quyết để phát triển máy tính cá nhân đầu tiên của công ty bằng cách lắp ráp TK 80, một bộ máy tính và giới thiệu nó ra thị trường trước PC 8000 hai năm; và bằng cách túc trực trong khoảng một năm, ngay cả vào cuối tuần, tại BIT-IN, một trung tâm dịch vụ của NEC ở giữa Akihabara, trò chuyện với những người có sở thích và tìm hiểu quan điểm của người dùng.

Những ví dụ này cho thấy vai trò quan trọng mà việc học tập đa chức năng đóng vai trò trong chương trình quản lý nguồn nhân lực tổng thể của công ty. Nó thúc đẩy sự chủ động và học tập bằng hành động từ phía nhân viên và giúp họ cập nhật những phát triển mới nhất. Nó cũng đóng vai trò là cơ sở để tạo ra một môi trường có thể mang lại sự chuyển đổi tổ chức.

Kiểm soát tinh tế

Mặc dù các nhóm dự án phần lớn tự chủ, nhưng họ không phải là không được kiểm soát. Ban lãnh đạo thiết lập đủ các điểm kiểm tra để ngăn chặn không cho những sự bất ổn, mơ hồ hay căng thẳng biến thành hỗn loạn. Đồng thời, ban lãnh đạo tránh loại kiểm soát cứng nhắc làm suy yếu sự sáng tạo và tính tự phát. Thay vào đó, sự nhấn mạnh là vào “tự kiểm soát”, “kiểm soát thông qua áp lực đồng nghiệp” và “kiểm soát bằng tình yêu”, mà chúng ta gọi chung là “kiểm soát tinh tế”.

Kiểm soát tinh tế được thực hiện trong quá trình phát triển sản phẩm mới theo bảy cách:

  1. Lựa chọn đúng người cho nhóm dự án đồng thời theo dõi những thay đổi trong động lực nhóm và bổ sung hoặc loại bỏ các thành viên khi cần thiết. “Chúng tôi sẽ thêm một thành viên lớn tuổi hơn và bảo thủ hơn vào nhóm nếu sự cân bằng chuyển quá nhiều sang hướng cấp tiến,” một giám đốc điều hành của Honda cho biết. “Chúng tôi cẩn thận chọn các thành viên dự án sau khi cân nhắc kỹ lưỡng. Chúng tôi phân tích các tính cách khác nhau để xem liệu họ có hòa hợp với nhau hay không. Hầu hết mọi người đều hòa hợp, nhờ vào bộ giá trị chung của chúng tôi.”
  2. Tạo ra một môi trường làm việc cởi mở, như trường hợp của Fuji-Xerox.
  3. Khuyến khích các kỹ sư ra ngoài hiện trường và lắng nghe những gì khách hàng và đại lý phải nói. “Một kỹ sư thiết kế đôi khi có thể bị cám dỗ đi theo con đường dễ dàng, nhưng có thể suy ngẫm về những gì khách hàng đã nói và cố gắng tìm cách đáp ứng yêu cầu đó”, một kỹ sư từ Fuji-Xerox lưu ý.
  4. Thiết lập hệ thống đánh giá và khen thưởng dựa trên hiệu suất nhóm. Ví dụ, Canon đã nộp đơn xin cấp bằng sáng chế cho các sản phẩm từ dự án PC-10 trên cơ sở nhóm.
  5. Quản lý sự khác biệt về nhịp điệu trong suốt quá trình phát triển. Như đã đề cập trước đó, nhịp điệu mạnh mẽ nhất trong các giai đoạn đầu và giảm dần về cuối.
  6. Khoan dung và có thái độ chào đón với sai sót. Các kỹ sư tại Honda rất thích nói rằng “tỷ lệ thành công 1% có được là nhờ những sai lầm trong 99% thời gian”. Một giám đốc điều hành của Brother phụ trách R&D cho biết, “Việc các kỹ sư trẻ mắc nhiều sai lầm là điều tự nhiên. Điều quan trọng là tìm ra những sai lầm sớm và thực hiện các bước để sửa chữa chúng ngay lập tức. Chúng tôi đã thực hiện các bước để đẩy nhanh chu kỳ sản xuất thử nghiệm vì lý do đó.” Một giám đốc điều hành của 3M lưu ý, “Tôi tin rằng chúng ta học hỏi nhiều hơn từ những sai lầm hơn là từ những thành công. Điều đó không có nghĩa là chúng ta nên dễ dàng mắc sai lầm. Nhưng nếu chúng ta mắc sai lầm, chúng ta nên mắc chúng một cách sáng tạo.”
  7. Khuyến khích các nhà cung cấp tự tổ chức. Đưa họ sớm tham gia vào quá trình thiết kế là một bước đi đúng hướng. Nhưng nhóm dự án nên kiềm chế không nói cho các nhà cung cấp phải làm gì. Như Xerox gần đây đã phát hiện ra, các nhà cung cấp tạo ra kết quả tốt hơn khi họ được giải thích vấn đề và được phép quyết định cách thực hiện từng phần.

Lan tỏa việc học

Nỗ lực tích lũy kiến thức trên các cấp độ và chức năng chỉ là một khía cạnh của việc học tập. Chúng tôi quan sát thấy một nỗ lực mạnh mẽ tương đương từ phía các thành viên dự án để lan tỏa sự học hỏi của họ cho những người khác bên ngoài nhóm.

Việc lan tỏa học hỏi cho các dự án phát triển sản phẩm mới tiếp theo hoặc cho các bộ phận khác trong tổ chức diễn ra thường xuyên. Trong một số công ty mà chúng tôi đã nghiên cứu, việc lan tỏa đó diễn ra theo lối “thẩm thấu” – bằng cách đưa các cá nhân chủ chốt vào các dự án tiếp theo. Một giám đốc điều hành của Honda giải thích, “Nếu nhà máy đã hoạt động và các yêu cầu trong giai đoạn đầu được giải quyết, chúng tôi giải tán nhóm dự án, chỉ để lại một vài người để theo dõi. Vì chúng tôi chỉ có một số lượng hạn chế những người có năng lực đặc biệt, chúng tôi để họ tham gia vào một dự án quan trọng khác ngay lập tức”.

Kiến thức cũng được truyền đi trong tổ chức bằng cách chuyển các hoạt động của dự án thành tiêu chuẩn thực hành. Tại Canon, chẳng hạn, dự án Auto Boy đã tạo ra một khuôn mẫu để đánh giá dùng trong các dự án sau này. Một thành viên nhóm nhớ lại, “Chúng tôi đã từng gặp nhau khoảng một tháng một lần để trao đổi ghi chú về từng tiểu dự án đang triển khai và khoảng ba tháng một lần để thảo luận về dự án từ một góc độ lớn hơn. Mô hình này sau đó đã được thể chế hóa thành các đánh giá tiến độ hàng tháng và hàng quý được áp dụng từ dự án máy photocopy mini PC-10”.

Đương nhiên, các công ty cố gắng thể chế hóa các bài học rút ra từ thành công của họ. IBM đang cố gắng mô phỏng dự án phát triển máy tính cá nhân – đã hoàn thành trong 13 tháng với sự trợ giúp bên ngoài – trong toàn công ty.

Tại Hewlett-Packard, nhóm máy tính cá nhân đang lên chương trình lại cách toàn bộ công ty phát triển và bán các sản phẩm mới. Trong quá khứ, công ty nổi tiếng về việc thiết kế một chiếc máy cho một khách hàng cụ thể và tính giá cao. Nhưng gần đây, họ đã thiết kế ThinkJet – một máy in phun yên tĩnh – để sản xuất hàng loạt với chi phí thấp và đặt giá bán thấp ra thị trường. Trong vòng sáu tháng kể từ khi giới thiệu, máy in đã chiếm được 10% thị trường cấp thấp. Hewlett-Packard bắt đầu áp dụng những gì họ đã học được từ việc thiết kế và định giá ThinkJet cho dòng máy tính mini của mình. Trong vòng vài tháng sau khi đưa ThinkJet ra thị trường, công ty đã giới thiệu một hệ thống máy tính mini cho một lượng lớn khán giả doanh nghiệp với mức giá khiêm tốn.

Nhưng thể chế hóa khi được thực hiện quá mức lại có thể tạo ra nguy hiểm riêng. Truyền lại những lời khôn ngoan từ quá khứ hoặc thiết lập các thực tiễn tiêu chuẩn dựa trên những câu chuyện thành công sẽ có hiệu quả tốt khi môi trường bên ngoài ổn định. Tuy nhiên, những thay đổi trong môi trường có thể nhanh chóng khiến những bài học đó trở nên không thực tế.

Một số công ty đã cố gắng từ bỏ những bài học cũ. Việc bỏ đi kiến thức cũ giúp nhóm phát triển luôn phù hợp với thực tế của môi trường bên ngoài. Nó cũng đóng vai trò là bàn đạp để tạo ra nhiều cải tiến hơn.

Phần lớn việc gỡ bỏ các kiến thức cũ được kích hoạt bởi những thay đổi trong môi trường. Nhưng một số công ty theo đuổi việc từ bỏ kiến thức cũ một cách có ý thức. Hãy xem xét các ví dụ sau:

  • Mục tiêu của Epson là có mô hình thế hệ tiếp theo trong giai đoạn phát triển khi một mô hình mới đang được giới thiệu trên thị trường. Công ty nói với các nhóm dự án của mình rằng mô hình thế hệ tiếp theo phải tốt hơn ít nhất 40% so với mô hình hiện có.
  • Khi Honda xây dựng mô hình Civic thế hệ thứ ba, nhóm dự án của họ đã chọn loại bỏ tất cả các bộ phận cũ và bắt đầu lại từ đầu. Khi chiếc xe ra mắt trước công chúng, tất cả các bộ phận mới đã được trưng bày ngay bên cạnh chiếc xe theo yêu cầu của các thành viên dự án. Chiếc xe đã giành được giải thưởng Xe của năm 1984 tại Nhật Bản.
  • Fuji-Xerox đã tinh chỉnh cách tiếp cận sashimi của mình, lần đầu tiên được áp dụng cho FX-3500. So với nỗ lực đó, một sản phẩm mới ngày nay đòi hỏi một nửa tổng nhân lực ban đầu. Fuji-Xerox cũng đã giảm chu kỳ phát triển sản phẩm từ 4 năm xuống 24 tháng.

Một số hạn chế

Cần có một vài lời cảnh báo. Cách tiếp cận toàn cục để phát triển sản phẩm có thể không hiệu quả trong mọi tình huống. Nó có một số hạn chế cố hữu:

  • Đòi hỏi nỗ lực phi thường từ tất cả các thành viên dự án trong suốt quá trình phát triển. Đôi khi, các thành viên nhóm ghi nhận số giờ làm thêm hàng tháng là 100 giờ trong thời gian cao điểm và 60 giờ trong thời gian còn lại của dự án.
  • Có thể không áp dụng cho các dự án đột phá đòi hỏi một sự đổi mới mang tính cách mạng. Hạn chế này có thể đặc biệt đúng trong công nghệ sinh học hoặc hóa học.
  • Có thể không áp dụng cho các dự án khổng lồ như trong lĩnh vực hàng không vũ trụ, nơi quy mô dự án quá lớn hạn chế các cuộc thảo luận trực tiếp rộng rãi.
  • Có thể không áp dụng cho các tổ chức nơi việc phát triển sản phẩm được chỉ đạo bởi một tài năng vượt trội, người phát minh ra và đưa ra một tập hợp các thông số kỹ thuật được xác định rõ ràng để những người bên dưới tuân theo.

Một số hạn chế cũng xuất phát từ phạm vi nghiên cứu của chúng tôi. Quy mô mẫu của chúng tôi bị giới hạn ở một số ít công ty và các phát hiện của chúng tôi phần lớn được rút ra từ việc quan sát cách thức quản lý quá trình phát triển ở Nhật Bản. Do đó, các kết luận chung phải được đưa ra một cách thận trọng. Nhưng khi các cách tiếp cận mới để phát triển sản phẩm được chấp nhận ở Hoa Kỳ, sự khác biệt giữa hai quốc gia có thể không phải là sự khác biệt về loại mà là sự khác biệt về mức độ.

Hàm ý cho việc quản trị

Những thay đổi trong môi trường – cạnh tranh gay gắt hơn, thị trường đại chúng bị chia nhỏ, vòng đời sản phẩm ngắn hơn, và công nghệ tiên tiến và tự động hóa – đang buộc các nhà quản lý phải xem xét lại các cách thức truyền thống để tạo ra sản phẩm. Một sản phẩm đến muộn vài tháng có thể dễ dàng mất đi vài tháng lợi nhuận. Một sản phẩm được thiết kế bởi một kỹ sư mắc phải hội chứng “băng ghế kế bên” – thói quen thiết kế sản phẩm bằng cách hỏi đồng nghiệp ở băng ghế bên cạnh xem họ muốn loại sản phẩm nào – có thể không đáp ứng được các yêu cầu linh hoạt của thị trường.

Để đạt được tốc độ và tính linh hoạt, các công ty phải quản lý quá trình phát triển sản phẩm khác nhau. Cần xem xét ba loại thay đổi.

Thứ nhất, các công ty cần áp dụng một phong cách quản lý có thể thúc đẩy quá trình. Các nhà điều hành phải nhận ra ngay từ đầu rằng quá trình phát triển sản phẩm hiếm khi diễn ra theo cách tuyến tính và tĩnh. Nó liên quan đến một quá trình thử và sai lặp đi lặp lại và năng động. Để quản lý một quá trình như vậy, các công ty phải duy trì một phong cách có tính thích ứng cao.

Bởi vì các dự án không tiến hành một cách hoàn toàn hợp lý và nhất quán, khả năng thích ứng đặc biệt quan trọng. Hãy xem xét, ví dụ, các tình huống sau:

  • Ban lãnh đạo cấp cao khuyến khích thử và sai bằng cách cố tình giữ cho các mục tiêu rộng rãi và bằng cách chấp nhận sự mơ hồ. Nhưng đồng thời, họ đặt ra các mục tiêu đầy thách thức và tạo ra căng thẳng trong nhóm và trong tổ chức.
  • Quá trình mà sự đa dạng được khuếch đại (phân hóa) và giảm bớt (tích hợp) diễn ra trong suốt các giai đoạn chồng lấn của chu kỳ phát triển. Tuy nhiên, sự phân hóa có xu hướng chiếm ưu thế trong giai đoạn phát triển ý tưởng của chu kỳ và sự tích hợp bắt đầu tiếp diễn ở các giai đoạn tiếp theo.
  • Các quyết định vận hành được đưa ra từng bước, nhưng các quyết định chiến lược quan trọng bị trì hoãn càng nhiều càng tốt để cho phép phản ứng linh hoạt hơn đối với phản hồi vào phút cuối từ thị trường.

Bởi vì ban lãnh đạo thực hiện các hình thức kiểm soát tinh tế trong suốt quá trình phát triển, các mục tiêu dường như mâu thuẫn này không tạo ra sự nhầm lẫn hoàn toàn. Kiểm soát tinh tế cũng phù hợp với đặc điểm tự tổ chức của các nhóm dự án.

Thứ hai, cần thiết phải có một kiểu học tập khác. Theo cách tiếp cận truyền thống, một nhóm các chuyên gia có năng lực cao đảm nhận việc phát triển sản phẩm mới. Một nhóm tinh hoa các chuyên gia kỹ thuật thực hiện phần lớn việc học tập. Kiến thức được tích lũy trên cơ sở cá nhân, trong một lĩnh vực tập trung hẹp – những gì chúng ta gọi là học tập chuyên sâu.

Ngược lại, theo cách tiếp cận mới (trong hình thức cực đoan của nó), những người không phải là chuyên gia đảm nhận việc phát triển sản phẩm. Họ được khuyến khích có được kiến thức và kỹ năng cần thiết trong công việc. Không giống như các chuyên gia, những người không thể chấp nhận sai lầm ngay cả 1% thời gian làm việc, những người không phải là chuyên gia sẵn sàng thách thức hiện trạng. Nhưng để làm như vậy, họ phải tích lũy kiến thức từ khắp các lĩnh vực quản lý, trên các cấp độ khác nhau của tổ chức, chuyên môn chức năng, và thậm chí cả ranh giới tổ chức. Việc học tập rộng rãi như vậy đóng vai trò là điều kiện cần thiết để phân công lao động chia sẻ hoạt động hiệu quả.

Thứ ba, ban lãnh đạo nên giao một nhiệm vụ khác cho việc phát triển sản phẩm mới. Hầu hết các công ty đã coi nó chủ yếu là một máy tạo ra các dòng doanh thu trong tương lai. Nhưng ở một số công ty, việc phát triển sản phẩm mới cũng đóng vai trò là chất xúc tác để mang lại sự thay đổi trong tổ chức. Dự án máy tính cá nhân, chẳng hạn, được cho là đã thay đổi cách IBM suy nghĩ. Các dự án xuất phát từ nhóm máy tính cá nhân của Hewlett-Packard, bao gồm ThinkJet, đã thay đổi văn hóa do kỹ thuật điều khiển của nó.

Không có công ty nào thấy dễ dàng huy động bản thân để thay đổi, đặc biệt là trong các tình huống không khủng hoảng. Nhưng bản chất tự vượt thoát của các nhóm dự án và tốc độ làm việc bận rộn của các thành viên nhóm giúp kích hoạt cảm giác khủng hoảng hoặc khẩn cấp trong toàn bộ tổ chức.

Do đó, một dự án phát triển có tầm quan trọng chiến lược đối với công ty có thể tạo ra một môi trường làm việc thời chiến ngay cả trong thời bình.

Những thay đổi ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức cũng khó thực hiện trong các công ty có cấu trúc cao, đặc biệt là các công ty dựa trên thâm niên như các công ty thường thấy ở Nhật Bản. Nhưng các động thái không theo quy ước, có thể khó thực hiện trong thời bình, có thể được hợp pháp hóa trong thời chiến. Do đó, ban lãnh đạo có thể loại bỏ một nhà quản lý có năng lực hoặc chỉ định một kỹ sư rất trẻ cho dự án mà không gặp phải nhiều sự kháng cự.

Khi nhóm dự án được hình thành, nó bắt đầu tăng lên về tầm vóc do sự hiện diện của nó (“chúng tôi đã được lựa chọn cẩn thận”), quyền lực hợp pháp của nó (“chúng tôi có sự hỗ trợ vô điều kiện từ trên xuống để tạo ra thứ gì đó mới”) và cảm giác sứ mệnh của nó (“chúng tôi đang làm việc để giải quyết một cuộc khủng hoảng”). Nó đóng vai trò là động cơ cho sự thay đổi của công ty khi các thành viên dự án từ nhiều lĩnh vực chức năng khác nhau bắt đầu thực hiện các sáng kiến chiến lược đôi khi vượt ra ngoài phạm vi thông thường của công ty và khi kiến thức của họ được chuyển giao cho các dự án tiếp theo.

Môi trường mà bất kỳ công ty đa quốc gia nào – từ Hoa Kỳ hoặc Nhật Bản – hoạt động đã thay đổi đáng kể trong những năm gần đây. Các quy tắc của trò chơi để cạnh tranh hiệu quả trên thị trường thế giới ngày nay đã thay đổi theo. Các công ty đa quốc gia phải đạt được tốc độ và tính linh hoạt trong việc phát triển sản phẩm; để làm như vậy đòi hỏi việc sử dụng một quá trình năng động liên quan đến nhiều sự phụ thuộc vào thử và sai và học hỏi bằng hành động. Những gì chúng ta cần ngày nay là sự đổi mới liên tục trong một thế giới không ngừng thay đổi.

Ghi chú 1: Những thành công của “bóng bầu dục” doanh nghiệp

Một số công ty đã đạt được tiến bộ trong việc tăng tốc phát triển sản phẩm mới:

  • Chiếc máy photocopy mới – 9900 – mất ba năm để Xerox phát triển, trong khi công ty đã mất hơn năm năm để phát triển một mẫu máy tương đương trước đó.
  • Một máy in Brother di động – EP-20 – đã được phát triển trong vòng chưa đầy hai năm. Công ty đã mất hơn bốn năm để phát triển một mẫu máy trước đó.
  • Một trong những ưu tiên hàng đầu của John Sculley, khi được bổ nhiệm làm chủ tịch của Apple vào năm 1984, là cắt giảm thời gian phát triển sản phẩm của công ty từ 3,5 năm xuống còn một năm.

Các tổ chức khác đang bắt đầu bổ sung tính linh hoạt cho quá trình phát triển sản phẩm:

  • Black & Decker gần đây đã ra mắt 50 sản phẩm dụng cụ điện mới tại Triển lãm Phần cứng Quốc gia ở Chicago để cạnh tranh hiệu quả hơn với các nhà sản xuất dụng cụ điện Nhật Bản.
  • Khi Yamaha đe dọa vị trí dẫn đầu của mình trên thị trường Nhật Bản vào năm 1982, Honda đã tung ra khoảng 30 mẫu xe máy mới trong vòng sáu tháng.
  • IBM đã phá vỡ truyền thống thiết kế mọi thứ nội bộ và sử dụng vi xử lý được thiết kế bởi Intel Corporation và hệ điều hành cơ bản được thiết kế bởi Microsoft Corporation để phát triển máy tính cá nhân của mình.

Ghi chú 2: Môn thể thao bóng bầu dục

Một trong những điểm hấp dẫn của môn Rugby Union là vô số chiến thuật. Bất kể đội nào muốn áp dụng chiến thuật nào, điều thiết yếu đầu tiên là một đội hình tiền đạo mạnh mẽ và khéo léo có khả năng giành quyền kiểm soát bóng ban đầu từ các pha cố định. Bởi vì, khi có bóng trong tay, một đội có vị trí để quyết định chiến thuật sẽ tận dụng tối đa tài năng của mình, đồng thời thăm dò và làm lộ điểm yếu của đội đối phương. Đội lý tưởng có các hậu vệ nhanh nhẹn và thông minh và ba phần tư (hàng hậu vệ) mà, với khả năng chạy, chuyền bóng và đá thông minh, sẽ đảm bảo rằng quyền kiểm soát bóng do các tiền đạo giành được sẽ được tận dụng tối đa để gây khó khăn cho đối thủ. (Trích từ “The Oxford Companion to World Sports and Games” do John Arlott biên tập (London: Oxford University Press) 1975.