Hai công ty cùng điểm xuất phát, sau ba năm tăng trưởng lên cả trăm người. Nhưng sau đó mỗi công ty lại chọn một cách đi khác nhau khi doanh nghiệp mở rộng.
Công ty thứ nhất phát triển văn hóa học tập trong tổ chức song song với việc phát triển kinh doanh. Bắt đầu từ đội ngũ lãnh đạo, họ chủ động đi học, du nhập các phương pháp quản trị hiện đại. Tiếp đến họ mở ra các chương trình đọc sách và chia sẻ kiến thức, phối hợp với đối tác đào tạo thân thiết và đưa công nghệ để chuyển đổi số việc học, mở các lớp học tập đa dạng về hình thức, đối tượng và nội dung dành cho các đối tượng để phủ rộng sự học ở quy mô công ty. Các chương trình kaizen bắt đầu được khởi động trở lại sau một thời gian bị đắp chiếu. Họ bắt đầu thành lập bộ phận Learning & Development để duy trì hệ thống học tập liên tục. Ngay cả trong lúc covid tàn phá doanh nghiệp, ngay cả trong giãn cách, công ty vẫn sôi sục việc học trên nền tảng học tập số và trên các lớp học trực tuyến liveclass thông qua Zoom. Họ giữ được sự liên tục của cả việc kinh doanh lẫn học hỏi (business & learning continuity).
Trong khi đó, công ty thứ hai tập trung tối đa vào việc bán hàng. Cả hai công ty đều tăng trưởng với tốc độ khá.
Thêm hai năm nữa, quy mô cả hai đều gấp đôi. Mọi người nhìn vào rất ngưỡng mộ cả hai dàn lãnh đạo.
Công ty thứ hai bắt đầu trục trặc ở đội ngũ lãnh đạo. Nhà quản lí cao cấp và trung cấp bắt đầu nghỉ việc và gây ra sự xáo trộn. Nhân sự do đi “săn” về quá nhiều, không có chương trình “chuẩn hóa”, “đồng bộ hóa”, và “đôn từ dưới lên”, văn hóa công ty cũng còn quá sơ khai vì còn phải tập trung vào “kiếm cơm” nên nhiều chương trình lớn của công ti triển khai bắt đầu ỳ ạch, trống đánh xuôi kèn thổi ngược. Trong bối cảnh Covid khó khăn và sự cạnh tranh nhân lực ngày càng khốc liệt, công ty ngày cảng cảm thấy thách thức lớn trong việc mở rộng năng lực, thu hút nhân sự.
Công ty thứ hai nhìn sang anh hàng xóm, tìm hiểu kĩ lưỡng và thầm mong ước mình có một văn hóa học tập như họ, có được mô hình quản trị sắc nét như họ. Vị giám đốc tài năng và trẻ tuổi bắt đầu quan tâm tới khái niệm “tổ chức học tập”, thừa nhận mình đã chậm hơn một nhịp, và giờ thì lợi thế cạnh tranh của mình đã bị tụt một bậc so với anh bạn chí cốt.
Trong khi chứng kiến công ty thứ nhất đang băng băng trên đường về đích với mục tiêu tăng trưởng gấp năm lần hiện tại; lãnh đạo công ty thứ hai buộc phải bắt đầu con đường biến công ty của mình thành một tổ chức học tập trong thời gian tới, nếu không sẽ không còn giữ được đà phát triển như trước.
Chỉ hai năm, tổ chức học tập đã thành hình rõ nét ở một doanh nghiệp cỡ trung. Điều này là tương đối lạ lẫm tầm năm năm đổ về trước.
Ngày nay, tổ chức học tập không còn là đặc quyền của các đại doanh nghiệp thừa tiền thừa người thừa tham vọng nữa. Không cần phải có những Corporate University hoành tráng để tạo ra một tổ chức học tập thực sự. Chi phí có thể được giảm xuống mức đáng kể, tốc độ có thể đẩy nhanh gấp nhiều lần so với trước nếu biết cách tận dụng công nghệ và có hiểu biết về cách thức gây dựng tổ chức học tập thật bài bản.
Nhà lãnh đạo có thể bắt đầu từ đâu?
Với người đã quen tự học qua sách vở, thì phương án dễ bắt đầu nhất là mua một sách kinh điển kiểu như The Fifth Discipline (tựa tiếng Việt: Tổ chức học tập) của vị giáo sư Đại học MIT Peter Senge đáng kính. Đọc kĩ cái đã, xem tổ chức học tập tròn méo thế nào. Sau đó có thể thử vài phần nhỏ, nhưng bạn hãy nhớ giữ cái “tư duy hệ thống” chứ đừng đi tắt đón đầu hoặc “ăn xổi”.
