Chúng ta đã biết rằng chiến lược sáng tạo kiểu bắt chước là rất hữu hiệu, được sử dụng rộng rãi, và cũng đã được viết từ lâu (xem bài của Peter Drucker về bắt chước sáng tạo). Nhưng bắt chước có dễ không?

Trước hết, ta thấy bắt chước cũng dăm bảy đường (Schnaars, 1994).
Kém nhất là đi bắt chước được cái bề ngoài. Ở cấp độ này, doanh nghiệp thực hiện việc sao chép nguyên trạng các yếu tố hữu hình của sản phẩm gốc mà không cần hoặc chưa thể hiểu rõ cơ chế vận hành thực sự bên dưới. Sản phẩm tạo ra trông không khác gì bản gốc về diện mạo, kích thước vật lý (ví dụ như việc tạc tượng mô tả chính xác từng tỷ lệ của một hình mẫu). Trong kinh doanh, điều này tương đương khái niệm sao chép y nguyên hoặc các dạng hàng giả/hàng nhái – những bản sao có cùng tính năng vật lý nhưng mang nhãn hiệu khác với giá rẻ hơn. Ngày xưa hàng quần áo, vật dụng ở chợ Phùng Khoang Hà Nội đầy rẫy những mặt hàng giả, hàng nhái, hàng rẻ tiền có xuất xứ từ Trung Quốc, hoặc thậm chí là copy từ bản copy của Trung Quốc.

Cấp độ tiếp theo là chỉ bắt chước diện mạo, còn khác biệt về chiều sâu. Cấp độ này xảy ra khi người bắt chước chỉ sao chép được các yếu tố thiết kế, phong cách bên ngoài đã được mã hóa nhưng hoàn toàn bỏ lỡ phần “tri thức ẩn” tạo nên chất lượng thực sự của mô hình gốc. Nhìn sơ qua, hai phiên bản trông rất giống nhau (như ứng dụng văn phòng của Microsoft Office với công cụ Pages trên Mac). Tuy nhiên, khi đi sâu vào trải nghiệm thực tế (cảm giác, nhịp độ xử lý hoặc chiều sâu vận hành), người dùng lập tức nhận ra sự hời hợt của bản sao. Giống như một người học theo điệu bộ, dáng đi giống hệt người thầy của mình, nhưng khi cất giọng giảng giải triết học hay làm thơ thì hoàn toàn trống rỗng vì không thể lấy được bề dày trải nghiệm, cái thần và nền tảng tri thức ẩn của người thầy đó. Lexus của Toyota thời kỳ đầu bị đối thủ Đức cáo buộc là “Sao chép thiết kế” của Mercedes-Benz. Dù mang diện mạo thời thượng tương đồng, cấu trúc kỹ thuật và thông số vận hành bên dưới của xe Nhật lại đi theo một triết lý kỹ thuật hoàn toàn khác biệt.

Cấp độ tiếp đến mới là bắt chước sáng tạo. Người bắt chước không nhất thiết phải làm ra một sản phẩm giống hệt về vẻ ngoài, nhưng họ thấu hiểu sâu sắc cấu trúc phương tiện – mục đích và mối liên hệ nhân quả đằng sau thành công của đối thủ. Diện mạo vật lý có thể được tùy biến tinh tế để phù hợp với bối cảnh mới, nhưng toàn bộ chiều sâu hệ thống, triết lý vận hành và “linh hồn” của mô hình gốc đều được bảo toàn hoặc nâng cấp. Đây chính là hành vi bắt chước sáng tạo giúp chuyển dịch một mô hình thành công từ môi trường này sang môi trường khác mà vẫn giữ vững hiệu quả. Apple không tự phát minh ra giao diện đồ họa (GUI) hay chuột máy tính; họ học hỏi từ Xerox PARC nhưng đã nâng cấp và “bối cảnh hóa” các công nghệ này để tạo ra dòng máy Macintosh làm thay đổi cả lịch sử PC.

Đương nhiên cái cuối là khó nhất, nó được gọi là Imovation (ghép giữa innovation và imitation, tương đương thuật ngữ creative imitation = bắt chước sáng tạo). Và nó xứng đáng được gọi là một chiến lược kinh doanh được ca ngợi. Nó bắt chước nhưng là sáng tạo. Đó là việc sử dụng thông minh những gì đã được phát minh hoặc thiết kế để đạt được giá trị thị trường hoặc giá trị tổ chức mới. Nó ít rủi ro hơn, chi phí thấp hơn và là một giải pháp thay thế an toàn cho đổi mới để đạt được mục tiêu kinh doanh (Wierzbicki & Nowodziński, 2019).
Câu hỏi đặt ra: là cần có năng lực nào để theo đuổi chiến lược ấy?

Dưới đây là một số gạch đầu dòng, theo Shenkar (2010):

  • Năng lực chuẩn bị sẵn sàng: Khả năng vượt qua tâm lý kiêu ngạo và định kiến “không phải do chúng ta tự phát minh” để xây dựng một văn hóa doanh nghiệp tôn trọng và tôn vinh sự học hỏi từ đối thủ.
  • Năng lực bối cảnh hóa: Kỹ năng phân tích các điều kiện môi trường (văn hóa, địa lý, thể chế) của mô hình gốc để tinh chỉnh sản phẩm bắt chước sao cho thích nghi hoàn hảo với thị trường mục tiêu.
  • Năng lực nghiên cứu sâu: Khả năng bóc tách các hệ thống phức tạp của đối thủ, vượt qua các phân tích tương quan bề nổi để giải mã thành công chuỗi nhân quả bên trong mô hình của họ.
  • Năng lực hấp thụ: Khả năng nhanh chóng đánh giá, tiếp thu và nâng cấp tri thức công nghệ mới từ bên ngoài. Năng lực hấp thụ mạnh mẽ cho phép doanh nghiệp thực hiện chiến lược “chờ đợi có tính toán” để thu thập dữ liệu thị trường tốt hơn mà vẫn phản ứng nhanh khi xuất kích.
  • Năng lực kết hợp: Năng lực lắp ráp và khâu nối khéo léo các tài nguyên nội bộ sẵn có với các mảnh ghép công nghệ bên ngoài để tạo ra một kiến trúc sản phẩm mới hoàn thiện hơn.

Một bộ năng lực khác trong nghiên cứu của Nguyễn Hữu Phúc (2015) khi khảo sát các nghiên cứu về doanh nghiệp bắt chước (đặc biệt là tại các nền kinh tế mới nổi) chỉ ra 5 năng lực nội tại giúp tạo ra lợi thế cạnh tranh về chi phí, tốc độ và kênh phân phối:

  1. Năng lực kết hợp: Khả năng tích hợp và kết hợp một cách khéo léo các nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp với các công nghệ hoặc tri thức mới hấp thụ từ bên ngoài.
  2. Năng lực hấp thụ: Khả năng nhanh chóng đánh giá, học hỏi, áp dụng và cải tiến kiến thức mới thu được. Năng lực hấp thụ mạnh mẽ giúp doanh nghiệp có thể trì hoãn việc gia nhập thị trường (“chờ đợi có tính toán”) để thu thập thông tin tốt hơn mà không làm giảm khả năng phản ứng nhanh khi cần thiết.
  3. Năng lực kết nối mạng lưới : Khả năng nuôi dưỡng và thúc đẩy các mối quan hệ mạng lưới chính thức và phi chính thức đáng tin cậy để học hỏi, chuyển giao các tri thức ẩn (tacit knowledge) khó mã hóa.
  4. Năng lực vượt khó: Sự kết hợp giữa tinh thần doanh chủ với tính kiên trì và linh hoạt cao độ để vượt qua các rào cản, biến động về kinh tế, chính trị và thể chế ở thị trường mục tiêu.
  5. Năng lực tình báo: Khả năng phát hiện, thu thập và đánh giá liên tục các thông tin liên quan đến môi trường vĩ mô, thị trường và ngành để phục vụ việc ra quyết định bắt chước kịp thời

Cũng theo Shenkar, trước khi đi tới những năng lực ấy, phải vượt qua thách thức về nhận thức.

Trước hết, cần phải ý thức rõ ràng về sự giống nhau và lợi thế. Người bắt chước sáng tạo đưa ra quyết định rất rõ ràng về việc khi nào cần đổi mới để dẫn đầu và khi nào chỉ cần làm tương tự (parity) để giảm thiểu chi phí và rủi ro. Họ xem đổi mới là công cụ tạo ra khác biệt cốt lõi, còn bắt chước là công cụ bảo hiểm để doanh nghiệp không bị tụt lại phía sau. Khi một đối thủ đã giải quyết xuất sắc một khía cạnh vận hành mà việc tự phát minh lại không đem lại lợi ích hữu hình hay cảm nhận rõ rệt nào cho khách hàng, người bắt chước sáng tạo sẽ sẵn sàng sao chép giải pháp đó thay vì tốn công tốn của làm lại từ đầu.

Thứ hai, cần phải tìm thấy điểm giao thoa giữa đổi mới và bắt chước, nơi tập trung xung quanh các nút thắt chiến lược quan trọng nhất của tổ chức. Trong quản trị doanh nghiệp, nguồn lực (tài chính, nhân sự, thời gian, năng lực R&D) luôn là hữu hạn. Tư duy sai lầm thường gặp của nhiều nhà đổi mới là nỗ lực sáng tạo và tự phát minh lại mọi thứ trong chuỗi giá trị. Ngược lại, kẻ bắt chước kém cỏi lại đi sao chép mù quáng toàn bộ mô hình của đối thủ mà không có trọng tâm. Để không rơi vào hai thái cực này, tổ chức bắt chước sáng tạo cần ưu tiên cho các tính năng tương tự ở các phần không cốt lõi. Tại các mảng vận hành không mang lại lợi ích trực tiếp hoặc giá trị gia tăng khác biệt cho khách hàng, doanh nghiệp sẽ chủ động bắt chước các giải pháp tối ưu đã có sẵn trên thị trường. Mục đích là tiết kiệm chi phí, giảm thiểu rủi ro nghiên cứu và giải phóng tài nguyên tổ chức. Trong khi đó, tổ chức dồn nguồn lực tinh hoa nhất để tạo đột phá ở một số ít khâu có tính độc bản, nơi quyết định sự sống còn hoặc lợi thế vượt trội của doanh nghiệp. Nhờ cơ chế này, điểm hội tụ tại giao lộ chiến lược không chỉ giúp doanh nghiệp bảo vệ mình khỏi bị tụt hậu nhờ bắt chước mà còn tạo ra lực đẩy mạnh mẽ để vươn lên dẫn đầu nhờ đổi mới tập trung.

Cuối cùng, việc nhận thức rằng sự khác biệt và độc đáo của sản phẩm thường không đến từ các yếu tố hoàn toàn mới tinh, mà đến từ cách thức lắp ráp, sắp xếp và kết hợp sáng tạo các mảnh ghép tri thức hoặc mô hình đã có sẵn. Đây là quá trình lấy sự bắt chước làm điểm xuất phát và dùng sự đổi mới để hoàn thiện. Đó là đặc trưng của một lối tư duy tổ hợp (combinative) hoặc “lắp ráp” trong đổi mới sáng tạo.

Tóm lại, ta có thể thấy rằng để có thể sao chép có sáng tạo không hề dễ dàng. Bộ kĩ năng của tổ chức để làm chủ được chiến lược này cũng phức tạp không kém năng lực sáng tạo thông thường. Bắt chước sáng tạo là một quá trình phức tạp, cần nhiều trang bị.

Giờ chúng ta có thể đặt câu hỏi: Làm thế nào? Liệu có một quy trình nào cho việc bắt chước sáng tạo không? Hãy để câu hỏi đó cho bài sau.

Tham khảo:

  • Lieberman, M. B., & Asaba, S. (2006). Why do firms imitate each other? Academy of Management Review, 31(2), 366–385.
  • Nguyen, H. P. (2015). Imitation & Innovation in Emerging Countries: A conceptual framework for analysis. RISUS – Journal on Innovation and Sustainability, 6(1), 37–47.
  • Shenkar, O. (2010). Copycats: How Smart Companies Use Imitation to Gain a Strategic Edge. Harvard Business Press.
  • Schnaars, S. P. (1994). Managing Imitation Strategies: How Later Entrants Seize Markets from Pioneers. The Free Press
  • Segerstrom, P. S. (1991). Innovation, Imitation, and Economic Growth. Journal of Political Economy, 99(4), 807–827.
  • Wierzbicki, M., & Nowodziński, P. (2019). Imitation and innovation in business environment. Production Engineering Archives, 22, 36–40.