Trong “The Nature of Managerial work” (bản chất của công việc quản lí), Mintzberg nhắc lại khung 10 vai trò quản lí, vốn lần đầu được ông xây dựng khi viết luận văn tiến sĩ “Công việc quản lí: Phân tích từ những dữ liệu quan sát được”từ những năm 60-70 thế kỉ trước.
Đây là một cách nhìn phân tích để tìm ra những “thành tố” cơ bản của công việc quản lí. Ý nghĩa của việc tìm kiếm này là rất rõ ràng. Bởi vì, trong công việc hằng ngày với tư cách nhà quản lí, bạn sẽ đổi từ vai nọ sang vai kia, với những công việc khác nhau, tình huống khác nhau cũng như kì vọng khác nhau.
Các vai trò quản lí được Mintzberg phân làm ba nhóm:
Nhóm vai trò thông tin gồm Monitor (Theo dõi), Disseminator (Phân phối), Spokesperson (Phát ngôn).
Nhóm vai trò liên cá nhân gồm Figurehead (Hiện diện), Leader (Dẫn dắt), Liaison (Kết nối).
Nhóm vai trò ra quyết định gồm Entrepreneur (Đổi mới), Disturbance Handler (Xử lí vấn đề), Resource Allocator (Phân bổ nguồn lực), Negotitor (Thương lượng).
Sau khi tổ hợp các vai trò này, thì sẽ thành ra các “cấu hình” khác, tức lại hình thành các vai trò khác. Ví dụ: Contact manager=figurehead + liaison; new manager = liaison + monitor; team manager = leader; insider = resource allocator.
Dưới đây là một số chi tiết về các vai trò:
Monitor (Người theo dõi/Kiểm soát): Tìm kiếm và thu thập thông tin trong lĩnh vực, trong tổ chức và những thay đổi, duy trì các báo cáo, và các liên hệ cá nhân. Theo dõi bao gồm cả tình trạng làm việc của đội ngũ, cũng như tình trạng đời sống (well-being) của từng thành viên.Công việc giám sát này có thể bao gồm xây dựng hệ thống đo đạc để nắm bắt được hoạt động tổng thể của đơn vị; những độ đo về năng suất và chi phí; nói chuyện với thành viên nhóm về tiến độ và công việc được giao; xem xét trang thiết bị có được sử dụng đúng hiệu quả và được duy trì hợp lí hay không.
Disseminator (Người phân phối thông tin): phân phối thông tin đến người khác trong tổ chức, gửi đi các biên bản, những báo cáo hoặc thực hiện các cuộc gọi.
Spokesperson (Người phát ngôn): truyền đạt thông tin tới người ngoài thông qua các bài phát biểu, các bản báo cáo, những bản ghi nhớ.Những đối tác mà nhà quản lí phải giao tiếp có thể gồm cấp trên, cấp dưới, khách hàng, người ngoài, các đồng nghiệp chuyên môn, hoặc công chúng. Thường thì lãnh đạo cao cấp đóng vai trò này khi thực hiện giao tiếp với công chúng.
Figurehead (Người đại diện): thực hiện các trách nhiệm mang tính thể thức, kỉ niệm, như khách mời, kí kết các văn bản pháp quy. Những việc làm có thể kể đến như viếng thăm xã giao, ngồi ghế danh dự đại diện cho tổ chức khi tham gia sự kiện hoặc tổ chức bên ngoài. Một nhà lãnh đạo cấp cao có thể phải bỏ ra từ 12-17% thời gian cho cái vai Figurehead này.
Leader (Người dẫn dắt): chỉ dẫn và động viên cấp dưới; đào tạo, tư vấn và giao tiếp với cấp dưới.Đây là vai trò mà nhà quản lí có thể phải bỏ phần lớn thời gian để thực hiện.
Liaison (Người kết nối): duy trì thông tin kết nối giữa bên trong và bên ngoài tổ chức; dùng email, điện thoại, họp..
Entrepreneur(Người đổi mới): khởi tạo các dự án cải tiến, tìm kiếm những ý tưởng mới, giao phó những ý tưởng mới cho người khác. Đổi mới bao gồm tạo ra và kiểm soát những thay đổi trong tổ chức. Công việc của Người đổi mới có thể bao gồm thu thập thông tin chuyên biệt và tìm kiếm thông tin cập nhật về tổ chức, nói chuyện với khách hàng, và người khác trong tổ chức để nắm bắt những nhu cầu thay đổi, tham gia những hoạt động ngoài đơn vị để thúc đẩy hiệu suất và cải tiến (viếng thăm những cơ sở bên ngoài, tham gia sự kiện chuyên ngành, hội chợ thương mại, hoặc các chương trình đào tạo) .
Disturbance Handler (Người gỡ rối): thực hiện các hành động sửa sai trong những rắc rối hoặc khủng hoảng, xử lí xung đột giữa các nhân viên; thích ứng với khủng hoảng môi trường hoặc luồng công việc với các đơn vị khác.Công việc của người xử lí vấn đề còn bao gồm xử lí những phàn nàn tới từ khách hàng, các đơn vị khác hoặc của cấp trên
Resource Allocator (Người phân bổ nguồn lực): quyết định xem ai có nguồn lực nào, lập lịch, lên ngân sách, đặt ưu tiên. Một số nguồn lực không còn phù hợp, không cần thiết hoặc không hiệu quả sẽ được loại bỏ.
Negotiator (Người thương thuyết): đại diện cho đơn vị trong việc kí kết hợp đồng, mua bán, lập ngân sách, hoặc đại diện cho quyền lợi của bên liên quan. Các đối tượng thương lượng gồm cấp trên (để có được quỹ, tài lực, vật lực, hoặc sự hỗ trợ khác); với đơn vị khác trong tổ chức ( để sử dụng nhân sự, tài lực, hoặc sự ủng hộ); với nhà cung ứng về dịch vụ, lịch biểu và các hạn chót.
Kể từ khi được giới thiệu, mô hình 10 vai trò của nhà quản lí không chỉ giúp nhà quản lí biết công việc phải làm, mà còn hỗ trợ các chương trình phát triển năng lực quản lí có chỗ dựa vững chắc về mặt lí thuyết. Logic có vẻ đơn giản: Muốn học cái gì thì làm cái ấy cho thông thạo là xong. Ở đây đã biết việc nọ cần làm cái kia, thế thì chỉ cần học làm cho được cái đó là ổn.
Các nhà lí thuyết đã có nỗ lực để đẩy xa nghiên cứu của Mintzberg. Kết quả là có những vai trò khác được nhận diện. Trong sách ‘Căn bản về quản lí’ (Essentials of Management), tác giả Dubrin dựa trên các nghiên cứu khác đã mô tả một khung khác chi tiết hơn mô hình của Mintzberg với 17 vai trò quản lí. Trong đó tác giả thêm vào một số vai trò như: vai trò lập kế hoạch (Strategic Planner: Nhà hoạch định chiến lược; Operational Planner: Người lập kế hoạch vận hành), vai trò nhà tổ chức (Organizer) chuyên thiết kế và giao việc hợp lí, vai trò người điều phối nhân sự (Staffing Coordinator) chuyên lo sắp đặt nhân sự đúng người đúng việc, người giao việc, người động viên và huấn luyện (Coach and Motivator, một phần chuyên môn hóa của vai Leader trong hệ thống của Mintzberg), vai trò người xây dựng nhóm (Team Builder), và vai trò thành viên nhóm (Team Player). Cuối cùng là vai trò người xử lí kĩ thuật (Technical Problem Solver) vốn hay xuất hiện ở những nhà quản lí cấp trực tiếp và một số nhà quản lí cấp trung phải thường xuyên làm việc với các vấn đề kĩ thuật.
Việc phân vai trò theo chức năng không phải đến Mintzberg mới có. Dưới góc nhìn truyền thống (xuất hiện từ thời Henry Fayol) về khung chức năng của nhà quản lí POsLC (Planning, Organzing and Staffing, Leading, Controlling ) thì trình tự sắp xếp của các vai trò tương ứng với nhóm chức năng như sau:
Planning: Strategic Planner, Operational Planner.
Organizing and Staffing: Organizer, Liaison, Staffing Coordinator, Resource Allocator, Task Delegator.
Leading: Motivator and Coach, Figurehead, Spokeperson, Negotiator, Team Builder, Team Player, Technical Problem Solver, Entrepreneur
Controlling: Monitor, Disturbance Handler.
Ngày nay, thế giới có vẻ phẳng hơn, và các tổ chức cũng có xu hướng phẳng hơn. Những vai trò kiểu chỉ đạo và giám sát (command-and-control) không được ưa chuộng. Nhà quản lí phải làm việc “với con người” ngày càng nhiều lên trong bối cảnh kinh tế chuyển dịch sang khu vực tri thức. Các vai trò như Coach, Motivator được ưa chuộng hơn. Ngay cả những quy mô nhỏ, các nhà quản lí trong các công ty hoạt động trong lĩnh vực tri thức cũng không thích “chỉ đạo”, ít coi trọng thứ bậc mà thường nhấn mạnh yếu tố cộng tác (facilitating, supporting, collaborating) hơn. Ngày nay, khi một số nhóm làm việc có tính tự tổ chức cao hơn, thì việc kiểm soát (control) cũng nhẹ nhàng hơn trước (subtle control).
Người ta vẫn tiếp tục bịa thêm những vai trò mới trong công việc quản lí. Ví dụ như vai trò ScrumMaster trong khung quản trị Scrum chẳng hạn. Đây là một vai trò mới chỉ được gọi tên chính thức khoảng 30 năm nay, như thể một Team Builder, có lúc là Team Player, có một phần Resource Allocator, một phần Coach and Motivator, một phần Organizer, và đôi lúc là Technical Problem Solver. Nhưng người ta từ chối gọi ScrumMaster là một nhà quản lí, mà gọi là một leader (thực ra đây là ác cảm mang tính truyền thống khi cố tình phân biệt manager và leader như thể là hai thứ không đội trời chung; trong khi chúng ta thấy ngày nay các nhà nghiên cứu và thực hành quản trị hiện đại sẽ nói rằng “nhà quản lí thì phải dẫn dắt, và một nhà lãnh đạo thì phải làm thao tác quản lí để đạt được mục tiêu chung), và không quên gắn vào một cái nhãn mới là Servant Leader cho nó khác biệt và trendy.
