Không rõ lấy dữ liệu từ đâu, nhưng nhiều ý kiến cho rằng các dự án triển khai hệ thống quản trị tri thức tại doanh nghiệp có tỉ lệ thất bại rất lớn. Có nơi cho là 75%, có người nói lên đến 80%.

Trong tay tôi không có con số nghiên cứu đáng tin cậy, nhưng cảm giác thì con số thất bại là khá lớn.
Tỉ lệ thành công của dự án nói chung,theo Standish Group, rơi vào khoảng dưới 20% (hoàn toàn thành công), và khoảng trên 50% rơi vào diện thử thách. Nếu suy diễn, thì có thể thấy là cái đánh giá mức độ 75% không phải là không có phần sự thật.
Tuy không có con số chính xác, nhưng nhiều người lại tìm ra được những nhóm nguyên nguyên nhân để dự án KM thất bại. Hai nhà nghiên cứu Alton Chua và Wing Lam xây dựng một “mô hình” thất bại, gồm bốn nhóm nguyên nhân chính liên quan đến Công nghệ, Văn hóa, Nội dung và Quản trị dự án. Bảng dưới đây trích ra từ bài báo ” Why KM projects fail: a multi-case analysis” của hai tác giả.
Theo bảng này, chúng ta thấy các yếu tố dẫn đến việc dựa án KM thất bại thường rơi vào giai đoạn khởi động dự án, và triển khai hệ thống KM.
Bỏ nhóm nguyên nhân thuộc phạm trù quản trị dự án. Ta thấy nguyên nhân chủ đạo của việc một dự án KM thất bại không chỉ có yếu tố công nghệ hay công cụ, mà còn thấy các yếu tố văn hóa không hỗ trợ việc chia sẻ tri thức, hoặc thiếu cam kết từ lãnh đạo, hoặc thiếu “nội dung” để truyền đi và xử lí tiếp.
Đối chiếu với một nghiên cứu khác của Peyman Akhavan và Amir Pezeshkan, chúng ta thấy sự tương đồng không hề nhẹ trong việc liệt kê các nhân tố khiến một hệ thống KM không thành công được.
Liệu những phân tích này có giúp chúng ta tí nào không khi triển khai hệ thống quản trị dự án tại doanh nghiệp?
Còn tùy.
Nhưng trước hết, chúng ta có thể cần phải chú ý tới việc định nghĩa về thành công của dự án KM.
Bài báo của Chua và Lam bên trên có dẫn Davenport, một dự án KM thành công là phải:
“
  • Tăng trưởng trong nguồn lực được đưa vào dự án, bao gồm người và tiền;
  • Tăng dung lượng nội dung tri thức và sử dụng chúng (lượng tài liệu hoặc truy cập kho tri thức hoặc tăng số lượng người tham gia trong các dự án tri thức dựa vào thảo luận )
  • Dự án có khả năng sống sót mà không cần một hoặc hai người phải nào đó  (chứng tỏ đó là một sáng kiến ở tầm tổ chức chứ không phải là nỗ lực cá nhân)
  • Có bằng chứng về lợi ích tài chính từ chính hoạt động KM hoặc cho tổ chức.
“
Trong khi tiêu chuẩn số 4 cần đo đếm phức tạp, còn tiêu chuẩn số 3 cần tới sự thay đổi mang tính hệ thống (có liên quan tới văn hóa công ty), tôi cho rằng tiêu chuẩn số 1 và 2 là tương đối dễ để thực hiện được nếu biết làm đúng cách.
Nếu thực hành việc quản trị dự án hiệu quả, từ khâu đặt mục tiêu, phân bổ nguồn lực, tổ chức triển khai dự án một cách hợp lí, nói chung các tiêu chí 1,2 này thường là một hệ quả tất nhiên, nếu không có gì đặc biệt.
Nhưng nếu dễ thế, tại sao các dự án KM lại vẫn có thể thất bại được nhỉ? Phải chăng chuyên viên KM đang thiếu quá nên không “nhận thức” được những rủi ro khá hiển nhiên như đã trình bày ở trong bài báo nhắc tới ở bên trên?