(Trích dịch từ Drucker (1985), Innovation and Entrepreneurship)

“Bắt chước sáng tạo” (creative imitation) rõ ràng là một thuật ngữ mang tính mâu thuẫn. Những gì sáng tạo thì hẳn nhiên phải mang tính nguyên bản. Và nếu có một đặc tính nào không thuộc về sự bắt chước, thì đó chính là “nguyên bản”. Thế nhưng, thuật ngữ này lại hoàn toàn chuẩn xác. Nó mô tả một chiến lược mà về bản chất đúng là “bắt chước”. Những gì nhà khởi nghiệp làm là điều mà một ai đó khác đã làm rồi. Nhưng nó mang tính “sáng tạo” ở chỗ: người áp dụng chiến lược này hiểu rõ sự đổi mới ấy đại diện cho điều gì tốt hơn cả những người đã tạo ra nó và những người tiên phong.

Kẻ sớm dùng chiến lược này và rất xuất sắc khi dùng nó không thể không kể đến IBM. Đó cũng là chiến lược mà Procter & Gamble đã sử dụng để giành lấy và duy trì vị thế dẫn đầu trên các thị trường xà phòng, chất tẩy rửa và mỹ phẩm. Còn công ty Hattori của Nhật Bản, với thương hiệu đồng hồ Seiko đã trở thành hãng dẫn đầu thế giới, cũng có được vị trí thống trị thị trường nhờ vào bắt chước sáng tạo.

Đầu những năm 1930, IBM đã chế tạo một cỗ máy tính toán tốc độ cao để phục vụ công việc của các nhà thiên văn học tại Đại học Columbia ở New York. Vài năm sau, họ tiếp tục chế tạo một cỗ máy vốn đã được thiết kế như một chiếc máy tính – cũng là để thực hiện các phép tính thiên văn, lần này là tại Harvard. Đến cuối Thế chiến thứ hai, IBM đã chế tạo ra một chiếc máy tính thực thụ – nhân tiện, đây là chiếc đầu tiên có các tính năng của một máy tính đúng nghĩa: có “bộ nhớ” và “lập trình” được. Dù vậy, có những lý do chính đáng để các cuốn sách lịch sử ít chú ý đến IBM với tư cách là một nhà đổi mới trong lĩnh vực điện toán. Bởi vì ngay khi hoàn thành chiếc máy tính tiên tiến năm 1945 của mình – chiếc máy tính đầu tiên được trưng bày cho công chúng không chuyên tại phòng trưng bày ở trung tâm New York, nơi nó thu hút đám đông khổng lồ – IBM đã từ bỏ thiết kế của chính mình và chuyển sang thiết kế của đối thủ: cỗ máy ENIAC được phát triển tại Đại học Pennsylvania. ENIAC phù hợp hơn nhiều cho các ứng dụng kinh doanh như tính lương, chỉ có điều những người thiết kế ra nó đã không nhìn thấy điều này. IBM đã cấu trúc lại ENIAC để nó có thể được sản xuất, bảo trì và có thể thực hiện những công việc “xử lý số liệu” thông thường. Khi phiên bản ENIAC của IBM ra mắt vào năm 1953, nó ngay lập tức thiết lập nên tiêu chuẩn cho các máy tính lớn (mainframe) thương mại đa mục đích.

Thế nào “bắt chước sáng tạo”? Bạn chờ đợi cho đến khi ai đó đã thiết lập ra cái mới, nhưng chỉ ở mức độ “tương đối”. Sau đó, bạn mới bắt tay vào việc. Và chỉ trong một thời gian ngắn, bạn tung ra một phiên bản thực sự đúng với những gì cái mới đó nên có để thỏa mãn khách hàng, để thực hiện những công việc mà khách hàng mong muốn và sẵn sàng chi trả. “Kẻ bắt chước sáng tạo” lúc này thiết lập nên tiêu chuẩn và thâu tóm toàn bộ thị trường.

IBM lại bắt chước sáng tạo để tạo ra máy tính cá nhân. Ý tưởng ban đầu là của Apple. Như đã mô tả trước đó, mọi người ở IBM đều “biết” rằng một chiếc máy tính nhỏ, hoạt động độc lập là một sai lầm – không hiệu quả về kinh tế, khác xa với mức tối ưu và đắt đỏ. Ấy vậy mà nó lại thành công. IBM ngay lập tức bắt tay vào thiết kế một cỗ máy sẽ trở thành tiêu chuẩn trong lĩnh vực máy tính cá nhân, nhằm thống trị hoặc ít nhất là dẫn dắt toàn bộ lĩnh vực này. Kết quả là PC ra đời. Chỉ trong vòng hai năm, nó đã tước đi vị trí dẫn đầu của Apple trong lĩnh vực máy tính cá nhân, trở thành thương hiệu bán chạy nhất và là tiêu chuẩn của ngành.

Procter & Gamble cũng hành động theo cách rất giống như vậy trên thị trường chất tẩy rửa, xà phòng, đồ vệ sinh cá nhân và thực phẩm chế biến.

Khi chất bán dẫn xuất hiện, mọi người trong ngành công nghiệp đồng hồ đều biết rằng chúng có thể được sử dụng để cung cấp năng lượng cho một chiếc đồng hồ một cách chính xác hơn, đáng tin cậy hơn và rẻ hơn nhiều so với bộ máy cơ truyền thống. Người Thụy Sĩ đã sớm tung ra một chiếc đồng hồ kỹ thuật số chạy bằng thạch anh. Nhưng họ đã đầu tư quá nhiều vào ngành chế tác đồng hồ truyền thống nên đã quyết định giới thiệu từ từ những chiếc đồng hồ thạch anh này trong một thời gian dài, và trong khoảng thời gian đó, những chiếc đồng hồ mới này sẽ vẫn là mặt hàng xa xỉ đắt tiền.

Trong khi đó, công ty Hattori ở Nhật Bản từ lâu đã sản xuất đồng hồ thông thường cho thị trường nội địa. Họ nhìn thấy cơ hội và bắt đầu bắt chước sáng tạo, phát triển đồng hồ kỹ thuật số thạch anh thành tiêu chuẩn của máy đo thời gian. Đến khi người Thụy Sĩ tỉnh giấc thì đã quá muộn. Đồng hồ Seiko đã trở thành sản phẩm bán chạy nhất thế giới, còn người Thụy Sĩ gần như bị đẩy khỏi thị trường này.

Giống như chiến lược “Nhanh nhất với lực lượng lớn nhất” (Fustest with the Mostest), bắt chước sáng tạo là một chiến lược hướng tới vị thế dẫn đầu thị trường hoặc ngành, nếu không muốn nói là thống trị thị trường/ngành nghề đó. Nhưng nó ít rủi ro hơn nhiều. Đến thời điểm kẻ bắt chước sáng tạo ra tay, thị trường đã được thiết lập và sản phẩm mới đã được chấp nhận. Thật vậy, nhu cầu thường nhiều hơn mức mà nhà đổi mới ban đầu có thể đáp ứng. Phân khúc thị trường đã được nhận diện, hoặc ít nhất là có thể tìm hiểu được. Lúc này, việc nghiên cứu thị trường cũng có thể tìm ra khách hàng mua gì, họ mua như thế nào, điều gì tạo nên giá trị đối với họ, v.v. Hầu hết những điểm mù mờ trong giai đoạn đầu của đổi mới đã bị xua tan hoặc ít nhất là có thể phân tích và nghiên cứu. Không ai còn phải giải thích máy tính cá nhân hay đồng hồ kỹ thuật số là gì và chúng có thể làm được gì nữa.

Tất nhiên, người tiên phong đổi mới có thể làm đúng ngay từ lần đầu tiên, qua đó đóng sầm cánh cửa đối với những kẻ bắt chước sáng tạo. Vẫn có rủi ro là một nhà đổi mới tung ra sản phẩm và làm đúng mọi việc như Hoffmann-LaRoche đã làm với vitamin, hoặc DuPont với Nylon, hay Wang với máy xử lý văn bản. Nhưng số lượng các doanh nhân tham gia vào bắt chước sáng tạo, cùng với thành công vang dội của họ, chỉ ra rằng rủi ro về việc người tiên phong chiếm lĩnh toàn bộ thị trường bằng cách làm đúng ngay từ đầu có lẽ không phải là một rủi ro quá lớn.

Một ví dụ hay khác về bắt chước sáng tạo là Tylenol, loại thuốc “aspirin nhưng không phải aspirin”. Trường hợp này cho thấy rõ ràng hơn bất kỳ ví dụ nào về chiến lược bắt chước sáng tạo, từ chỗ nó bao gồm những gì, yêu cầu của nó là gì và nó hoạt động ra sao.

Acetaminophen (chất được bán dưới tên thương hiệu Tylenol ở Mỹ) đã được sử dụng nhiều năm như một loại thuốc giảm đau, nhưng cho đến gần đây, nó chỉ được bán theo đơn ở Hoa Kỳ. Và cho đến gần đây, aspirin – chất giảm đau lâu đời hơn nhiều – được coi là hoàn toàn an toàn và một mình thống lĩnh thị trường giảm đau. Acetaminophen là một loại thuốc có dược lực kém hơn aspirin. Nó có hiệu quả giảm đau nhưng không có tác dụng chống viêm và cũng không ảnh hưởng đến việc đông máu. Nhờ vậy, nó không gây ra các tác dụng phụ, đặc biệt là đau và chảy máu dạ dày – những điều aspirin có thể gây ra nếu dùng liều cao và kéo dài cho bệnh nhân viêm khớp.

Khi acetaminophen bắt đầu được bán không cần kê đơn, thương hiệu đầu tiên trên thị trường được trình làng và quảng bá như một loại thuốc dành cho những người bị tác dụng phụ từ aspirin. Nó cực kỳ thành công, thậm chí thành công vượt xa những gì nhà sản xuất mong đợi. Nhưng chính thành công này lại tạo ra cơ hội cho bắt chước sáng tạo. Johnson & Johnson nhận ra rằng có một thị trường cho một loại thuốc thay thế aspirin để trở thành thuốc giảm đau ưu tiên hàng đầu, đẩy aspirin lùi về một thị trường khá nhỏ hẹp nơi người ta thực sự cần đến tác dụng chống viêm và đông máu. Ngay từ đầu, Tylenol đã được quảng bá là loại thuốc giảm đau an toàn, phổ quát. Chỉ trong vòng một hoặc hai năm, nó đã thâu tóm thị trường.

Bắt chước sáng tạo, như các trường hợp này cho thấy, không hề khai thác thất bại của những người tiên phong (theo định nghĩa thất bại thông thường). Ngược lại, người tiên phong phải thành công. Máy tính Apple là một câu chuyện thành công rực rỡ, và thương hiệu acetaminophen mà Tylenol cuối cùng đẩy khỏi vị trí dẫn đầu thị trường cũng vậy. Nhưng những nhà đổi mới ban đầu đã thất bại trong việc thấu hiểu chính thành công của họ. Những người tạo ra Apple tập trung vào sản phẩm (product-focused) thay vì tập trung vào người dùng (user-focused), do đó họ cung cấp thêm phần cứng trong khi người dùng cần các chương trình và phần mềm. Trong trường hợp của Tylenol, những người đổi mới ban đầu đã không nhận ra thành công của chính họ mang ý nghĩa gì.

Kẻ bắt chước sáng tạo khai thác thành công của người khác. Bắt chước sáng tạo không phải là “đổi mới” theo ý nghĩa thông thường nhất của từ này. Người bắt chước sáng tạo không phát minh ra một sản phẩm hay dịch vụ; anh ta hoàn thiện và định vị nó. Dưới hình thức nguyên bản khi mới được giới thiệu, sản phẩm đó vẫn còn thiếu một điều gì đó. Nó có thể là các tính năng bổ sung. Nó có thể là phân khúc sản phẩm hoặc dịch vụ để các phiên bản hơi khác nhau có thể phù hợp với các thị trường hơi khác nhau. Đó có thể là việc định vị sản phẩm cho đúng trên thị trường. Hoặc việc bắt chước sáng tạo mang đến thứ gì đó vẫn còn đang thiếu.

Kẻ bắt chước sáng tạo nhìn vào sản phẩm hoặc dịch vụ từ quan điểm của khách hàng. Máy tính cá nhân của IBM về cơ bản không thể phân biệt được với Apple ở các tính năng kỹ thuật, nhưng ngay từ đầu IBM đã cung cấp cho khách hàng các chương trình và phần mềm. Apple duy trì việc phân phối máy tính truyền thống qua các cửa hàng chuyên biệt. IBM – trong một động thái phá vỡ triệt để truyền thống của chính mình – đã phát triển mọi loại kênh phân phối: cửa hàng chuyên biệt, các nhà bán lẻ lớn như Sears, Roebuck, các cửa hàng bán lẻ của riêng mình, v.v. Họ làm cho việc mua sắm trở nên dễ dàng và làm cho việc sử dụng sản phẩm trở nên dễ dàng đối với người tiêu dùng. Đó, thay vì các tính năng phần cứng, mới chính là “những đổi mới” đã mang lại thị trường máy tính cá nhân cho IBM.

Tựu trung lại, bắt chước sáng tạo khởi đầu từ thị trường chứ không phải từ sản phẩm, và từ khách hàng chứ không phải từ nhà sản xuất. Nó vừa lấy thị trường làm trung tâm (market-focused) vừa được dẫn dắt bởi thị trường (market-driven).

Những trường hợp này cho thấy chiến lược bắt chước sáng tạo đòi hỏi những gì:

Nó đòi hỏi một thị trường đang tăng trưởng nhanh chóng. Những kẻ bắt chước sáng tạo không thành công bằng cách lấy đi khách hàng từ những người tiên phong đã giới thiệu sản phẩm hay dịch vụ mới; họ phục vụ những thị trường mà những người tiên phong đã tạo ra nhưng lại không phục vụ đầy đủ. Bắt chước sáng tạo thỏa mãn một nhu cầu đã tồn tại thay vì tạo ra một nhu cầu mới.

Chiến lược này có những rủi ro riêng, và chúng rất đáng kể. Những kẻ bắt chước sáng tạo rất dễ bị cám dỗ vào việc phân tán nỗ lực của mình trong nỗ lực phòng ngừa rủi ro. Một mối nguy hiểm khác là đọc sai xu hướng và đi bắt chước sáng tạo một thứ mà sau đó hóa ra lại không phải là cái mang đến thắng lợi trong thị trường.

IBM, kẻ bắt chước sáng tạo hàng đầu thế giới, chính là minh họa cho những mối nguy hiểm này. Họ đã bắt chước thành công mọi bước phát triển lớn trong lĩnh vực tự động hóa văn phòng. Kết quả là họ có sản phẩm dẫn đầu trong từng lĩnh vực riêng lẻ. Nhưng vì chúng bắt nguồn từ việc bắt chước, các sản phẩm này quá đa dạng và quá thiếu tính tương thích với nhau, đến mức gần như không thể xây dựng một văn phòng tự động, tích hợp từ các khối xây dựng của IBM. Do đó, vẫn còn nhiều nghi ngờ về việc liệu IBM có thể duy trì vị thế dẫn dắt trong lĩnh vực văn phòng tự động và cung cấp hệ thống tích hợp cho nó hay không. Tuy nhiên, đây mới chính là nơi thị trường chính của tương lai rất có khả năng sẽ hướng tới. Và rủi ro này, rủi ro của việc tỏ ra quá khôn ngoan, là điều vốn có trong chiến lược bắt chước sáng tạo.

Chiến lược bắt chước sáng tạo có thể hiệu quả trong các lĩnh vực công nghệ cao vì một lý do đơn giản: những người tiên phong trong công nghệ cao thường ít tập trung vào thị trường nhất, và dễ tập trung vào công nghệ cùng sản phẩm nhất. Do đó, họ có xu hướng hiểu lầm thành công của chính mình và thất bại trong việc khai thác cũng như cung cấp cho nhu cầu mà họ đã tạo ra. Nhưng như trường hợp của acetaminophen và đồng hồ Seiko cho thấy, họ hoàn toàn không phải là những người duy nhất mắc phải điều này.

Bởi vì bắt chước sáng tạo hướng tới thống trị thị trường, nên nó phù hợp nhất với một sản phẩm, quy trình hay dịch vụ lớn: máy tính cá nhân, thị trường đồng hồ toàn cầu, hay một thị trường lớn như thuốc giảm đau. Nhưng chiến lược này đòi hỏi ít hơn ở thị trường so với chiến lược “Nhanh nhất với lực lượng lớn nhất”. Nó mang lại ít rủi ro hơn. Vào thời điểm những kẻ bắt chước sáng tạo bắt tay vào việc, thị trường đã được xác định và nhu cầu đã được tạo ra. Tuy nhiên, những gì nó tiết kiệm được ở khía cạnh rủi ro, bắt chước sáng tạo bù đắp lại bằng những yêu cầu khắt khe về sự nhạy bén, tính linh hoạt, sẵn sàng chấp nhận phán quyết của thị trường, và trên hết, là sự chăm chỉ cùng những nỗ lực to lớn.