SECI bắt đầu với bước đầu tiên: Xã hội hóa. Trong đó, tri thức ẩn được truyền giao từ người này sang người nọ. Việc này có thể thực hiện như thế nào? Nonaka nhắc tới từ khóa apprenticeship.

Dưới đây xin kể ra vài ví dụ:

  1. Hai lập trình viên làm thành một cặp, một người là Driver trực tiếp viết mã lệnh, người kia Navigator ngồi cạnh quan sát và cho ý kiến khi cần; giống như lái xe đường xa (Driver) thường kèm lơ xe (Navigator) ngồi cạnh. Kĩ thuật PairProgram này không chỉ giúp chất lượng mã lệnh cao hơn, mà còn giúp tri thức được truyền từ Driver sang Navigator và ngược lại. Sau một thời gian ngắn trình độ cả hai thường có sự khác biệt.
  2. Các hoạt động Code Retreat/Coding Dojo/Refactoring Dojo áp dụng ý tưởng luyện tập theo cặp và theo nhóm để phát triển kĩ năng (chủ yếu là lập trình, giải quyết vấn đề) của thành viên. Cả “lò luyện” code này được thiết kế để có chuyên gia cùng ngồi, có biểu diễn, bắt chước, luyện tập và đổi vai liên tục để tận dung lưu truyền kinh nghiệm trực tiếp từ nhiều người trong cuộc. Việc học tập theo lối truyền nghề/học việc (apprenticeship) được tổ chức có ý đồ. Các giảng sư ở Khoa Quốc tế FU rất thành thạo trong khoản tạo lập và duy trì các không gian luyện tập như thế này, lại còn vận dụng được cả vào lớp học.
one

Các cặp đôi cùng luyện tay nghề lập trình trong CodeRetreat ở ĐH FPT.

  1. Joe Justice, sáng lập viên và CEO của WikiSpeed cũng áp dụng khái niệm Pairing này cho các nhân viên mới tham gia đội lắp ráp ô tô theo quy trình ExtremeManufacturing. Kết quả được mô tả lại là rất tuyệt vời.
  2. Không giới hạn trong lĩnh vực lập trình, mô hình học tập Mentoring – với một Mentor là người có kinh nghiệm, Mentee là người được học – thực chất là một hình thức học thông qua làm việc dưới sự “cầm tay chỉ việc” của Mentor (hoặc Coach). Đó cũng là một hình thức truyền nghề (apprenticeship).
  3. Ở một mức độ nào đó, các Supervisor trong các nhóm làm việc bất kì (ví dụ: trưởng nhóm) đều có trách nhiệm phải cầm tay chỉ việc các người mới đến, nhưng thường thì họ làm vai trò “anh cả” hơn là phát triển kĩ năng của thuộc hạ. Do vậy, việc truyền nghề thường là hạn chế.

Các tình huống trong các ví dụ trên đều đòi hỏi một giả định quan trọng là các cá nhân trong nhóm đều sẵn sàng chia sẻ, hiểu hết mục đích của việc chia sẻ kinh nghiệm đang giúp ích gì cho họ, và cho tổ chức. Thiếu vắng sự thấu cảm này, sự chia sẻ sẽ trở nên khó khoăn hơn nhiều, có thể rất dè dặt hoặc không diễn ra.

Không dừng ở mức độ cá nhân, trong một bài báo có tên “The quality of group tacit knowledge”[1], các tác giả có nhấn mạnh đến ý tưởng tacit knowledge của cả một nhóm. Theo đó một nhóm làm việc ăn ý với nhau qua thời gian sẽ tàng ẩn những kinh nghiệm rất quý báu riêng của nhóm, và những người mới đến có khi chỉ cần “nhúng” vào công việc cụ thể ấy, sẽ học được ngay những cái cần thiết. Do vậy phái duy trì và nuôi dưỡng những nhóm làm việc hiệu quả, đặc biệt là các nhóm đa dạng về kĩ năng (các nhóm liên chức năng và tự tổ chức) thay vì xé lẻ công việc và giao việc cho cá nhân như những task-performer thuần túy.

Mấy câu hỏi suy ngẫm:

  • Tổ chức có đang “phân mảnh” về tri thức lắm không? Những người giỏi về lĩnh vực bị phân tán ở những nơi khác nhau, không có liên hệ gì để giúp đỡ những người yếu kém?
  • Tổ chức có khuyến khích phát triển mastery ở cá nhân không? Bằng cách nào?
  • Nhóm có đa dạng và giúp đỡ được nhau giải quyết vấn đề không?
  • Trong tổ chức, những hình thức đào tạo nào hiệu quả nhất: đào tạo tập trung, qua hệ thống job description mô tả chi tiết và tự làm lấy (rồi kiểm soát), hay trong môi trường làm việc nhóm?
  • Có những giới hạn nào cản trở một người truyền nghề cho người khác?

[1] Erden, Zeynep, Georg von Krogh, and Ikujiro Nonaka. “The quality of group tacit knowledge.” The Journal of Strategic Information Systems 17.1 (2008): 4-18.