Ba năm trước, ngay trước thềm Codvid tôi công bố logo của NeoManger- chương trình học tập dành cho nhà quản lí mới – trên Cộng đồng Nhà quản lí Hiện đại. Có sếp còn phê là làm cái Pacman cắm đầu xuống đất, bèn bỏ đi. Lúc đầu, khi thiết kế chương trình này, chúng tôi chỉ nghĩ đơn giản là tạo ra nơi chốn học tập mới mẻ cho nhà quản lí.
Henry Mintzberg nói trong Simply Managing: “Ngày nay, chúng ta nên lo lắng về xu hướng “lãnh đạo đại khái”(macroleadership) từ những người có chức vụ cao chỉ quản lí từ khoảng cách xa, ngắt kết nối với mới thứ trừ thứ [vớ vẩn] được gọi là ‘bức tranh lớn’.”
Chúng ta đang sống trong thời đại của mập mờ.
Chữ A trong thuật ngữ VUCA là mập mờ.
Chữ A trong thuật ngữ mới hơn TUNA vẫn là chữ ấy: Ambiguity là mập mờ.
Một công ty khởi nghiệp trong thời đại TUNA thì lại càng mập mờ. Covid đặt nhiều thứ vào tình trạng “chả biết thế nào mà lần”. Mù mờ như xe đi trong màn sương trên Mã Pì Lèng mùa đông.
Chương trình NeoManager có mấy giả định rất cơ bản:
Thực tế đây là những quan điểm nền tảng định vị cách làm của toàn bộ chương trình.
Làm thế nào để chuyển hóa? Gợi ý của NeoManager là thực hành năm hoạt động học cơ bản đều đặn (gọi vui là ngũ “hành”):
Tất cả những nền tảng học tập số hóa, nội dung học tập số hoặc analog, kế hoạch học tập, tiêu chuẩn năng lực, bài tập, thách đố, giảng viên, người trợ giúp… đều là sự chuẩn bị cho một “đường băng”, còn người học thì tự cất cánh. Bạn có thể làm được, nó là chuyện rất cá nhân.
Cách thứ nhất là dựa vào những gì hiện có, cộng thêm một chút tăng trưởng. Đã làm được 100 thì tăng thêm 30% thành 130, hoặc gấp đôi thành 200. Trong phần lớn trường hợp, chúng ta có thể cam kết với mục tiêu mới do có thể dự báo dựa trên kết quả của quá khứ.
Trên tạp chí Harvard Business Review số tháng 5-6/2020 có bài dài đáng chú ý “Maybe Failure isnt the best teacher” (“Thất bại có thể không phải là mẹ của thành công”) nêu quan điểm (dẫn thống kê) cho rằng người ta không dễ gì học được từ thất bại. Thất bại đồng nghĩa với sự khó chịu, khiến người ta dễ tìm cách đổ sang các yếu tố bên ngoài, hoặc lờ nó đi cho thoải mái hơn. Do đó người ta có thể không thực sự học được gì từ thất bại. Người ta có vẻ dễ học được từ thành công hơn. Nếu làm được điều gì đó, con người sẽ cố lặp lại, và có thể sẽ lại thành công tiếp nếu như cách làm đúng, từ đó người ta củng cố cách làm.
Bài báo cũng nêu một quan điểm quan trọng: muốn người ta học được từ thất bại thì phải chuẩn bị cho điều đó, bằng cách dạy tư duy phát triển chẳng hạn. Người ta phải cách học từ thất bại, chứ không tự nhiên nói cái là biết.
Có nhiều người đã viết về chủ đề này rồi (xem dưới cuối bài).
Xem ra việc học từ thất bại nghe thì hay, kì thực lại không hề dễ dàng. “Thất bại là mẹ thành công” là lời khuyên răn dễ trở thành “sáo ngữ”, chỗ bám víu khi thất bại, chứ mọi người không thật tin vào điều đó, và cũng ít khi thực hành.
Trong lớp NeoManager, chúng tôi thiết kế chương trình học tập dành cho nhà quản lí bằng module “Học cách học và nuôi dưỡng tư duy phát triển”. Tư duy phát triển là cái gốc của văn hóa học tập NeoManager. Nó xuất phát từ một “tiên đề”: Nhà quản lí hiện đại PHẢI là người có tư duy phát triển. Muốn thế thì phải biết về nó, phải thấm nó trong thái độ và việc làm hằng ngày. Sau đó, tiên đề tiếp theo “Nhà quản lí hiện đại phải là cao thủ trong việc học”. Họ phải rèn kĩ năng học tập, từ sách vở, từ khóa học online, từ việc thử nghiệm (mà trong đó sẽ có cái thành công, có cái thất bại). Nhà quản lí sẽ học cách quan sát và phản tư để rút ra được cái gì hiệu quả, cái gì không, trong tình huống nào, với ai.
Sau khi nhất trí với nhau về tiên để bên trên, nhà quản lí tự cam kết với một mục tiêu học tập với cường độ cao trong bối cảnh bận rộn. Nhà quản lí sẽ lần lượt đối mặt với hàng loạt thử thách khi học tập:
1. Đọc sách với tiêu chuẩn hoàn toàn khác biệt: Đọc xong phải tóm tắt được nội dung, phải viết báo cáo thể hiện suy tư sâu sắc về nội dung đọc được.
2. Thử áp dụng kiến thức vào thực tiễn, tập quan sát hiệu quả của nó, và phải báo cáo lại những điều quan sát được cùng với dự kiến cải tiến trong tương lai.
3. Hoàn thành việc học khóa học online trong bối cảnh bận rộn của công việc, với deadline bám đuổi liên tục.
4. Cộng tác tốt, hiệu quả và năng suất với đồng đội trong “thử thách nhóm” để hoàn thiện khả năng làm việc nhóm, cùng với kĩ năng xã hội.
Tất cả đều rất thử thách. Nó đòi hỏi người học thường xuyên nhắc nhở mình về tư duy phát triển, suy nghĩ tích cực, rèn luyện ý chí vượt qua khó khăn để tự mình vượt khỏi giới hạn của bản thân.
Khi thấm nhuần tư duy phát triển, kể cả người học không đạt được mục tiêu học tập đã đề ra, thì vẫn sẽ trưởng thành hơn trông thấy.
Các bài viết liên quan:
Tham khảo thêm: Growth Mindset cho kẻ thế mà đần.
Trong bài “12 nguyên lí quản trị Inamori“, chúng ta đã tìm hiểu một bộ quy tắc được ghi dưới dạng 12 nguyên lí quản trị của Inamori. Đó là những hướng dẫn cụ thể giúp nhà quản lí thực hành công việc quản lí của mình. Nhưng sẽ thiếu sót nếu chúng ta không tìm hiểu phần khác mang tính nền tảng hơn mà Inamori liên tục nhấn mạnh, nó là gốc của việc quản trị theo phong cách Inamori. Đó chính là triết lí.
Hệ thống triết lí thể hiện nhân sinh quan của Inamori về cuộc sống, về thế giới, và về công việc của nhà quản lí. Triết lí thể hiện cách nghĩ, cách định hướng việc làm, thể hiện thái độ đối với con người và công việc. Do vậy nó cũng định hướng cách vận hành một tổ chức.
Trong “The Nature of Managerial work” (bản chất của công việc quản lí), Mintzberg nhắc lại khung 10 vai trò quản lí, vốn lần đầu được ông xây dựng khi viết luận văn tiến sĩ “Công việc quản lí: Phân tích từ những dữ liệu quan sát được”từ những năm 60-70 thế kỉ trước.
Đây là một cách nhìn phân tích để tìm ra những “thành tố” cơ bản của công việc quản lí. Ý nghĩa của việc tìm kiếm này là rất rõ ràng. Bởi vì, trong công việc hằng ngày với tư cách nhà quản lí, bạn sẽ đổi từ vai nọ sang vai kia, với những công việc khác nhau, tình huống khác nhau cũng như kì vọng khác nhau.
