Cuối cùng thì lớp học Tri Đạo phiên bản 2.0 cũng sẽ khai màn vào ngày 10-17 tháng 6 tới đây.
Từ Tri Đạo 1.0, và sau đó là chuyến đi xuyên Việt Tri Đạo Vòng vèo qua gần 20 đơn vị & tổ chức, tôi thấy khát khao học hỏi và vươn lên của đông đảo nhà quản lí khắp Việt Nam. Phiên bản 2.0 của Tri Đạo tiếp tục giữ vững lời hứa về việc mang tri thức đúng đắn để nhà lãnh đạo tư duy, dẫn dắt tổ chức thật hiệu quả trong thời đại của tri thức và trí tuệ nhân tạo.
Tri Đạo 2.0 sẽ tiếp tục đào sâu về bản chất của tri thức, xã hội tri thức, đổi mới (innovation) và cách thức để có được tri thức và đổi mới trong tổ chức; sao cho thật nhiều, thật bền, thật giá trị, và cả cách biến chúng thành vốn, thành lợi thế cạnh tranh bền vững, cách tạo ra tác động và giá trị lâu dài cho bản thân, tổ chức và xã hội. Tiếp tục là các chủ để sâu sắc về wise leadership (lãnh đạo hiền minh), wise company (công ty thông thái), wise management (quản trị hiền minh).
Sự khác biệt lớn ở lần này là việc chuyển trải nghiệm học từ online sang offline ở một không gian rất tốt cho trí não và tâm hồn: trung tâm Interconnection. Việc học tập và trải nghiệm sâu sẽ thuận lợi hơn rất nhiều.
Tôi hy vọng Tri Đạo 2.0 sẽ tiếp tục được đón nhận trong cả học tập và vận dụng như đã từng diễn ra. Để kiến tạo thêm nhiều lãnh đạo hiền minh (wise leader), những công ty khôn ngoan (wise company) cho Việt Nam.
Minh triết thực hành (practical wisdom, Aristotle gọi là phonesis), là sự khôn ngoan được sinh ra từ thực tiễn, để quay trở lại tác động vào thực tiễn với khả năng giải quyết vấn đề tài tình và đúng đắn. Sau đây sẽ gọi tắt là khôn ngoan.
Khôn ngoan không được “học” thông qua tham dự bài giảng hoặc đọc sách, mà được kiến tạo trong quá trình đắm mình vào thực tiễn để giải quyết vấn đề. Nó bao gồm cách ta nhìn nhận tình huống, đánh giá, cảm nhận về, chủ ý đưa ra phép thử và hành động để giải quyết vấn đề. Nếu việc học là để nắm dược dữ liệu và quy tắc (hay quy luật, cũng thế thôi), ta sẽ có được hiểu biết. Vận dụng tốt, trải nghiệm khéo léo ta có sự khôn ngoan. Vừa hiết biết sâu sắc vừa khôn ngoan, và ra phán đoán hiệu quả ở mức cao ta có được sáng suốt.
Khôn ngoan mang trong mình tri thức ẩn (tacit knowledge) chứ không phải thứ được trình bày tường minh để có thể “dạy” được. Nó được sinh ra trong trải nghiệm. Khôn ngoan có tính bối cảnh, vận dụng tình cảm, không phải là quy tắc sơ cứng.
Quy tắc chỉ ra cái tuyệt đối (nguyên lí để làm việc này là gì?), khôn ngoan là về một cái cụ thể bối cảnh hóa (ý định cụ thể của hành động này là gì? có xung đột với điều gì ta đã biết hay không?). Quy tắc là cái khuôn mẫu phải theo. Khôn ngoan là thứ để thử và chỉnh. Quy tắc là lấy búa để đập vào đinh để đóng vào gỗ; khôn ngoan là thích nghi để biết có lúc không nên dùng đinh mà nên dùng mộng mộc. Cái thước gỗ giống với quy tắc, cái thước dây giống với khôn ngoan. Ta thấy nhiều quy tắc ở dàn nhạc giao hưởng, và thấy nhiều khôn ngoan hơn ở ban nhạc jazz.
Quy tắc không tính tới tình cảm, khôn ngoan là suy nghĩ với trái tim, lòng đồng cảm, sự tương tác với bối cảnh xung quanh để tạo ra giải pháp sáng tạo và vừa khít. Quy tắc là chỉ dẫn cụ thể phi tình huống. Khôn ngoan là sự lựa chọn “khuôn mẫu” (pattern) phù hợp với tình huống cụ thể.
Một chiếc thước linh hoạt, ảnh: thethaothientruong
Con người có thói quen bày thêm quy tắc. Ngày càng nhiều chỉ dẫn. Cho tới một lúc, người ta chỉ nhìn thấy chỉ dẫn mà quên mất mục đích cuối cùng là gì. Người ta làm các chỉ dẫn mà không có hồn. Đến lúc ấy, sự chỉ dẫn lại phản tác dụng. Nó không những không giúp người ta làm việc tốt lên, mà lại làm cho người ta mất đi nhiệt tình.
Quy tắc và phần thưởng là không đủ, không một hệ thống quy tắc chi tiết cỡ nào là đủ; thế giới của ta cần thêm sự khôn ngoan. Cỗ máy chỉ công năng (functionality), con người có mục đích và đạo đức. Phải có thêm chút tâm hồn và trí tuệ gói trong các quy tắc.
Để “bắc giàn” cho người học, giáo viên khôn ngoan (phronetic teacher) “khoe” (show/demo) để đạt được kết quả (mục tiêu), để chỉ ra một cách làm cụ thể (không hẳn là cách tối ưu), để người học nhìn thấy mà bắt đầu bắc chước, rồi lặp lại trải nghiệm để xây dựng trí khôn cho bản thân. Người giáo viên khôn ngoan không “nói” (tell/talk) ra phương án đầy đủ mà không kèm “demo”. Họ chỉ ra để người ta làm được, chứ không ham ‘bình luận về’ một giải pháp mà mình không có trải nghiệm.Giáo viên hay dạy quy tắc và bắt thuộc lòng, giáo viên khôn ngoan tạo điều kiện cho trải nghiệm và dạy “lí thuyết được lồng trong hành động”. Giáo viên thích học sinh mình làm “được việc”, “đạt điểm cao” (performance); giáo viên khôn ngoan còn biết hướng dẫn học trò có được sự thành thục (mastery) thực sự. Giáo viên khôn ngoan chú ý tới mọi học sinh trong lớp chứ không bỏ qua những đứa ‘không thể dạy nổi’, hoặc ‘những đứa có bỏ đấy nó cũng tự xoay sở được’ như một số ‘hướng dẫn’ bất thành văn từ người đi trước.
Nhà quản lí khôn ngoan không “ốp” phương pháp quản lí theo sách vở dù nó nổi tiếng (management fad), mà vận dụng khéo léo cho vừa với tạng của mình và tổ chức để đạt được mục tiêu trước mắt hoặc lâu dài. Anh ta không quên rằng mọi việc đều hướng đến một mục đích duy trì sự năng động của tổ chức và sự hạnh phúc của toàn thể nhân viên.
Lập trình viên khôn ngoan không nhặt mã lệnh trong sách và gắn đại vào chương trình, mà đẽo gọt cho vừa với thiết kế tổng thể và có chương trình gọn đẹp hiệu quả đối với người dùng.
Nhà thiết kế dân dụng khôn ngoan tạo ra sản phẩm khiến cho người dùng sử dụng đúng như công năng mà họ mong muốn sản phẩm phải có.
Người khôn ngoan thì tìm thấy giải pháp tốt nhất trong sự phục vụ, hướng tới người khác (customer-centric), chứ không phải nhất nhất “theo quy tắc”. Người khôn ngoan, do đó, ‘đọc đời’ nhiều hơn đọc sách. Họ biết khi nào ‘chỉ cần theo hướng dẫn’, khi nào phải ‘bẻ cong’ luật lệ, và lúc nào là lúc phải chuyển hóa , lúc nào phải tạo ra một công cụ hoặc thực tại mới.
Tổ chức quan liêu nhiều quy tắc, tổ chức linh hoạt nhiều khôn ngoan.
Ta cần cả hiểu biết và khôn ngoan, trong một sự cân bằng và linh hoạt để suy nghĩ, làm việc và yêu thương. Một số sẽ muốn mình còn đi xa hơn, trở thành người hiểu đạo và là người sáng suốt. Nó vừa là phương tiện mang đến sự hạnh phúc và đủ đầy; tự nó cũng vừa chính là một sự đủ đầy.
Tham khảo:
Practical Wisdom: The The Right Way to Do the Right Thing, Barry Schwartz & Kennet Sharpe.
Chúng ta thường thấy từ Tri thức xuất hiện trong rất nhiều bối cảnh: quản trị tri thức, nền kinh tế tri thức, xã hội tri thức hay người lao động tri thức. Nhưng liệu từ “tri thức” có cùng được hiểu theo một kiểu hay không? Hóa ra câu chuyện rắc rối hơn mức “hiển nhiên” rất nhiều.
Học tập là chìa khóa để con người trở nên khác biệt, có bản sắc và mở rộng khả năng sáng tạo và cống hiến. Đó cũng là chìa khóa để một doanh nghiệp không ngừng lớn mạnh về năng lực, đóng góp vào sự phát triển chung của tổ chức. Trong nền kinh tế tri thức, nguồn nhân lực chất lượng cao và tài sản tri thức (knowledge assets) là nguồn lực quan trọng bậc nhất tạo nên sức cạnh tranh của cá nhân và tổ chức. Thậm chí có người, như chủ tịch của Analog Devices Strata, từng nhận định “Tốc độ học hỏi có thể là lợi thế cạnh canh bền vững duy nhất.
Tạo dựng một tổ chức học tập chính là một bước đi chiến lược trong việc thúc đẩy luôn luôn mở rộng đường biên tri thức và năng lực của tổ chức hướng đến các tầm nhìn của tổ chức. Hơn thế, việc hướng tổ chức thành “tổ chức sáng tạo tri thức” sẽ giúp tổ chức không ngừng gia tăng tài sản tri thức, đóng góp vào sự đổi mới và sáng tạo vượt bậc một cách bền vững. Đây là một ý tưởng lớn đáng chú ý. Trung tâm của ý tưởng này nằm ở câu nói của nhà thông thái quản trị Peter Drucker “Cần một học thuyết đặt tri thức vào trung tâm của sự thịnh vượng”.
Chúng ta sẽ lần lượt đi qua bốn mức độ cơ bản của một tổ chức học tập: cá nhân học tập, nhóm học tập, tổ chức học tập, tổ chức sáng tạo tri thức.
SECI bắt đầu với bước đầu tiên: Xã hội hóa. Trong đó, tri thức ẩn được truyền giao từ người này sang người nọ. Việc này có thể thực hiện như thế nào? Nonaka nhắc tới từ khóa apprenticeship.
Thầy dạy kinh tế nói rất ngắn gọn: đồng tiền đứng im không sinh lợi, phải để nó quay vòng. Tri thức cũng vậy, phải để nó lưu chuyển liên tục. Thế nên mới sinh ra SECI: tạo dòng chảy cho tri thức để sáng tạo 🙂
Trong Scrum Guide (Hướng dẫn sử dụng Scrum), có một mẩu thông ting đáng chú ý thế này nhưng ít người quan tâm:
Scrum được xây dựng dựa trên lý thuyết quản lý tiến trình thực nghiệm , hay “thực nghiệm luận”(empiricism, hay “duy nghiệm”). Lý thuyết này chỉ ra rằng tri thức đến từ kinh nghiệm và việc ra quyết định được dựa trên những gì đã biết. (“Scrum is founded on empirical process control theory, or empiricism. Empiricism asserts that knowledge comes from experience and making decisions based on what is known. “)
Điều này có hệ trọng gì không?
Người thực hành (practictioner) thường quan tâm đến các phương pháp thực hiện (practices) hơn là lí lẽ rườm rà. Chính vì thế đôi khi quên mất môt vài giả định lí thuyết quan trọng. Và lí thuyết EMPIRICISM (thực nghiệm luận), cái đặt nền móng cho các biện pháp thực hành của Scrum chính là một thứ hay bị bỏ quên như vậy.
Vậy, trước hết, thực nghiệm luận là gì?
Như trong phần trích dẫn Scrum Guide trên đây, triết thuyết này tin rằng mọi tri thức trên đời đều phát sinh từ kinh nghiệm, một nhận thức nào đó là đúng hay sai cần được kiểm định qua bằng chứng. Đi xa hơn, các nhà thực dụng luận (pragmatism) còn nói rõ hơn về sự liên hệ giữa các ý tưởng và kinh nghiệm. Một ý tưởng là đúng nếu nó có tác dụng. Các ý tưởng đúng là các ý tưởng chúng ta có thể tiếp thu, chứng minh giá trị, củng cố và kiểm chứng.
Thực nghiệm luận ra đời trong sự phê phán thuyết duy lí (rationalism, với dấu ấn lớn của của Descartes). Các nhà lí luận duy lí cho rằng lí trí của con người có khả năng nắm bắt chân lí cơ bản về thế giới mà không cần sự giúp đỡ của giác quan. Đây là thế giới quan nổi bật trong suốt một thời gian dài từ thời đại cách mạng công nghiệp, thời kì cơ giới hóa tại châu Âu. Quan điểm cơ giới hóa còn ảnh hưởng mạnh mẽ lên cách tư duy, làm việc suốt một thời gian dài sau đó tới đầu thế kỉ 20. Chủ nghĩa Taylor về quản lí (được biết tới với cái tên Scientific Management) là một đại diện tiêu biểu.
Các nhà sáng tạo Scrum chịu ảnh hưởng quan điểm của Nonaka, vốn quan niệm việc phát triển phần mềm là một công việc tạo tri thức mới (creating knowledge), một nhóm Scrum là một tổ chức kiến tạo tri thức (creating knowledge organisation), thì các nhóm Scrum cần phải tiến hành quản lí tiến trình thực nghiệm (empirical process control) để liên tục phát sinh tri thức mới qua thời gian thông qua các kinh nghiệm trực tiếp với công việc, các bằng chứng về tri thức đã được kiến tạo. Thay vì sử dụng cách thức quản lí tiến trình dưới hình thức võ đoán (predictive), việc quản lí tiến trình thực nghiệm rút ngắn các phân đoạn hoạt động để có được nhiều phản hồi về công việc đang làm hòng kiểm chứng việc nào là đúng, việc nào là hiệu quả để tính các bước tiếp theo. Các bước nhỏ này giúp cho quá trình phát triển vừa chắc chắn, vừa linh hoạt; đúng ngay từ sớm, và càng ngày càng đúng.
Đối lập với cách thức tổ chức công việc theo lối thực nghiệm này là hình thức mang nặng hình thức cơ giới (mechanism), theo đó việc phát triển phần mềm được coi là một quá trình cơ giới, có thể tự động hóa được(engineering). Kế hoạch sẽ được lập chi tiết, giải pháp được tính toán trước, mọi việc “thi công” theo sau là tự động, xếp đúng người đúng chuyên môn đúng việc, thì việc hoàn thành công việc được cho là sẽ hiển nhiên (plan-driven). Như Peter Drucker chỉ ra từ rất sớm, lối tiếp cận theo chủ nghĩa Taylor này gặp nhiều thử thách và bất ổn trong các công việc đòi hỏi sáng tạo (như phần mềm chẳng hạn).
Mô hình SECI về kiến tạo tri thức của Nonaka
Thế thì, giả định về “thực nghiệm” quan trọng như thế nào?
Điều quan trọng là thế này: nếu lấy “thực nghiệm” là gốc, ta sẽ phải từ bỏ các quán tính truyền thống về kế hoạch chi tiết và làm việc dựa theo kế hoạch dài hơi (plan-driven), cũng như từ bỏ các nỗ lực để đạt các thiết kế hoàn chỉnh ngay từ đầu (big design up-front). Thêm nữa, đã giả định là “thực nghiệm” thì các nỗ lực phát triển sẽ phải theo thiên hướng baby-steps, làm đến đâu kiểm thử đến đấy (TDD/BDD/ATDD), chuyển giao và phản hồi liên tục, phải chuyển giao theo hình thức tăng trưởng (increment) và tiến hóa (evolutionary)…Các định hướng này thể hiện bản chất việc phát triển phần mềm (nói cách khác: kiến tạo tri thức mới) là quá trình học hỏi, lập kế hoạch và thích ứng dựa trên các kinh nghiệm thực tiễn mà chính đội ngũ phát triển phải thực hiện.
Do vậy, những người nào làm Scrum mà vẫn bám lấy Waterfall thì thực ra là đang dùng động cơ V8 gắn vào một chiếc xe bò vốn không tương thích về cách vận hành. Những nỗ lực này chỉ giúp an ủi phần nào về tính hiệu quả hay linh hoạt ngắn hạn, chứ không thể dẫn đến một hiểu biết và năng lực đầy đủ về Scrum.
Câu hỏi thử thách cuối cùng, giả định về duy nghiệm đó có thực sự cần giữ hay không khi mà cái người thực hành quan tâm là kết quả công việc? Scrum cũng chỉ là công cụ cho một business nào đó thôi, chứ có phải cái đích đâu? Tôi thấy ScrumBut là đủ chứ sao?
Vâng, giữa bạt ngàn các công cụ và phương pháp, bạn luôn có quyền lựa chọn. Nhưng hãy sử dụng cho đúng, nếu không thỉ chỉ tổ phí thì giờ.
