Kĩ thuật SpeedBoatlà một kĩ thuật rất hữu dụng và thú vị để nhận biết độ hài lòng của khách hàng về một dịch vụ mình cung cấp.

Trong AgileTour 2012 tại HCM, Joe Justice đã dùng kĩ thuật này để thực hiện Retrospective cho ngày hội thảo thứ nhất. Dựa trên các phản hồi từ người tham dự, ban tổ chức và Speaker cố gắng làm tốt hơn để mọi người hài lòng hơn ở ngày hội thảo thứ hai, hoặc lần tổ chức AgileTour sau.

Kĩ thuật này cũng có thể được dùng cho các nhóm Scrum trong buổi họp cải tiến Sprint (Sprint Retrospective).

Cách thực hiện rất đơn giản:

1. Vẽ một chiếc thuyền bơi trên mặt nước, với một chiếc mỏ neo phía sau, và một số tảng đá bên dưới lòng mặt nước phía trước (nhìn ảnh mẫu bên dưới).

2. Lục soát trong tất cả các yếu tố ảnh hưởng tới tiến độ đạt được mục tiêu Sprint, ghi ra giấy dán các thứ làm tốt, chưa tốt, cản trở, và dán vào các vùng tương ứng (xem hình bên dưới).

3. Cả nhóm đứng quanh bảng SpeedBoat, phân tích kĩ các điểm ghi trên giấy dán, tập trung vào các phần ở bên dưới mặt nước và phía sau thuyền để cải tiến. Chọn ra các điểm khả thi, lên danh sách các hành động để cải tiến, đưa vào kế hoạch cải tiến cho Sprint sau (có thể đưa luôn vào Sprint Backlog ở Sprint sau).

Tâm lí của anh nhược tiểu, động phải cái gì cũng thấy mình hèn kém. Vậy
nên cứ mỗi khi thấy cái tên Việt Nam lọt vào top nọ top kia là khiến dân tình xôn xao. Rồi thì tính háo danh, háo Top khiến cho bao nhiêu anh diễn trò cho thiên hạ chê cười mà không biết. Từ “đẳng cấp quốc tế” đọc lên nghe có vẻ “sang mồm” lạ 🙂

“Chen chân được vào bảng xếp hạng rồi nhá”

Nhưng sự kiện gắn sao cho FPT Universitylần này có vẻ khang khác. Ít ra là có tác động trực tiếp với mình.

Không biết dân tình xôn xao cỡ nào, nhưng lòng mình thấy xốn xang thật. Vì nền giáo dục này trước nay chơi một mình một kiểu, không chơi với thế giới; người nói “phải thế nọ, phải thế kia” cũng nhiều, nhưng tuyệt nhiên không ai làm gì hết! Còn trường FU thì lẳng lặng xắn tay vào làm thật, và QS gắn 3*** cho trường như là một minh chứng cho việc chủ động đi ra biển lớn, chơi với thông lệ của hoàn cầu. Cái anh đi sau thì phải học đã, rồi mới mong sánh vai này nọ được. Nhưng muốn học thì phải chơi kiểu của người ta, chứ không thể mãi một góc (hay một xó) được!

Có nhờ các độ đo độc lập kiểu QS (khoan hãy bàn tới các tiêu chí cụ thể), ta mới biết được vị trí của mình như thế nào trong tương quan với bạn bè hàng xóm, trong so sánh với những “cây đa cây đề” trong làng giáo dục thế giới. Biết mình là ai để còn biết đường mà phấn đấu.

Theo QS, đạt 3*** có nghĩa là trường đã được nhận biết trong phạm vi quố gia, bắt đầu có sự chú ý trên thế giới; trường Ba sao đảm bảo một mức độ uy tín nhất định về nghiên cứu và sinh viên tốt nghiệp có lợi thế trước nhà tuyển dụng.

Cũng là lúc phải xóa dần cái mặc cảm tự ti của nước đông dân nhưng nghèo nàn lạc hậu…

Lời giới thiệu rất hay của anh Nam NT cùng với các sao cho từng tiêu chí được kiểm định

• Thông tin thêm: http://www.topuniversities.com/qsstars/vietnam
• Sao hàm ý điều gì?: http://www.topuniversities.com/qsstars/qs-stars-introduction
•  Xem thêm về quan điểm gắn sao của QS: http://www.qs.com/qs-stars.html

Phần nhiều người nước ta chỉ nô nức về đường công danh sĩ hoạn, mà coi nghề buôn bán là một nghề khinh thường. Người giàu có cho con đi học mong cho con về sau nhất ra thì làm nên ông nghè ông bảng, chớ nào ai mong cho con mai sau làm nên bác lái này ông lái nọ. Người làm quan trở về thì lấy gió mát trăng thanh, cúc thơm lan tốt, chè chuyên thuốc quấn, đàn ngọt hát hay làm vui thú, chớ nào ai thiết gì ông chủ cửa hàng nọ ông quản lý cửa hiệu kia. Mà đủ bát ăn thì cũng lấy sự thanh nhàn làm thú trên đời, còn việc buôn bán thây mẹ đĩ.

     Té ra bao nhiêu ông việc buôn bán phần nhiều  ở trong tay người đàn bà  và ở trong bọn mấy chú lái  thì mong sao mở mang ra to được ?!

    Lại như việc chữa bệnh, xưa kia nước ta không biết trọng nghề làm thuốc, thường cho là một nghề nhỏ mọn, không mấy người lưu tâm. Chốn dân gian chỉ những người bất đắc chí trong đường khoa cử  mới xoay ra xem sách thuốc để lấy nghề sinh nhai. Phần nhiều là những người thiển học (1), rồi cũng dám lên mặt ông lang đi khắp chợ cùng quê để chữa bệnh cho thiên hạ. Mạch thấy nắm cũng nắm,  mà có hiểu thế nào là mạch thực mạch hư; bệnh thấy xem cũng xem, mà có hiểu thế nào là bệnh hàn bệnh nhiệt. Đệm thêm một nắm lá xì xằng cho gói thuốc to, để lấy cho đáng đồng tiền của người ta. Cũng may dân ta phần nhiều còn dại dột, sống chết đổ cho tại số, chớ không  thì các ông lang  ấy chắc không ăn ngon ngủ yên.

(1) sức học nông cạn

                                                                                                                      Phan Kế Bính

Việt nam phong tục, 1915

—

Nay đã đầu thế kỉ XXI, coder chưa lo viết mã mà chỉ rình làm ông chủ, founder nọ kia. Học chưa được chữ nào nhưng cứ mơ bằng nọ chứng chỉ kia. Chưa thạo nghề code chỉ mơ làm quản lý, CEO này C nọ. Có người đánh giá “về cơ bản dev ở Hà Nội ở mức dưới trung bình” có phần võ đoán, nhưng rất make sense, thật đến mức chẳng ai thèm khảo sát kiểm chứng làm gì cho mệt! Đến dự các hội thảo chuyên ngành để học hỏi như BarCamp, AgileTour phần đông lại không phải dev, tester, mà toàn người có mục đích kiếm tiền. Bao giờ có nghề code ở VN?

Steve Denning đã có một số phân tích chi tiết về việc ban lãnh đạo Saleforce.com (một trong những công ty sáng tạo và có bước phát triển tốt nhất hiện nay) đã giới thiệu Scrum vào tổ chức như là một trong các thay đổi đột phá và căn bản để đạt được bước nhảy vọt trong đổi mới và phát triển. Theo đó ông nhận ra rằng, Marc Benioff – cùng Saleforce.com đã tránh được sáu lỗi thường gặp mà các công ty hay mắc phải:

#1: Giới thiệu Scrum chỉ đơn giản là một quy trình nghiệp vụ đơn thuần.

Thay vì thế, họ coi sự thay đổi này là bước chuyển đổi căn bản (fundamental transformation) về cách làm việc trong tổ chức. Với cách tư duy mới, giao tiếp kiểu mới và hành động kiểu mới ở cả cấp độ quản lí lẫn nhân viên.

#2: Nhà quản lí là chủ cuộc chơi

Thay vì áp đặt từ trên xuống, sự thay đổi sang Scrum cần cam kết chặt chẽ từ dưới lên để thay đổi công việc. Nhà quản lí đóng vai trò hỗ trợ cho sự chuyển đổi rộng khắp của tổ chức với tất cả nguồn lực và khả họ có thể dành cho sự thay đổi.

#3: Cứng nhắc áp dụng một phương pháp luận đã bám rễ và thành công ở đâu đó

Thay vào đó, Saleforce.com được xây dựng dựa trên những gì họ học được từ các tổ chức khác, nhưng thích ứng với các điều kiện và ràng buộc của họ.

#4: Quản lí vi mô sự thay đổi

Thay vì các kiểm soát chi tiết, Saleforce.com mô hình hóa tư tưởng quản lí kiểu định hướng-thiết lập và trao quyền.

#5: Giữ bí mật các quết định quản lí then chốt

Thay vào đó, họ minh bạch hóa thông tin ở mức tối đa.

#6: Dè xẻn trong huấn luyện và đào tạo

Thay vì tiết kiệm từng xu cho đào tạo và huấn luyện, Saleforce.com tập trung một nguồn lực khổng lồ cho các khóa huấn luyện và đào tạo cần thiết. Từ việc gửi đi đào tạo, mua sách, tạo lập wiki nội bộ cho toàn bộ quá trình chuyển đổi.

Nguồn: http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2011/04/18/six-common-mistakes-that-salesforce-com-didnt-make/

____________

Xem thêm thêm chi tiết về việc chuyển đổi của Saleforce.com, được trình bày tại hội thảo Scrum Gathering tại Chicago 2008:

Steve Dening, tác giả của Radical Management khái quát cốt lõi của Scrum dưới mười gạch đầu dòng sau đây:

1. Tổ chức công việc trong các chu kỳ ngắn,
2. Nhà  quản lý không làm gián đoạn các nhóm trong một chu kỳ làm việc;
3. Nhóm  báo cáo cho khách hàng, không báo cáo người quản lý;
4. Nhóm ước tính cần bao nhiêu thời gian để làm việc;
5. Nhóm  quyết định bao nhiêu việc sẽ làm trong mỗi phân đoạn;
6. Nhóm  quyết định làm việc như thế nào trong mỗi phân đoạn;
7. Nhóm tự đo lường hiệu suất của riêng mình:
8. Xác định mục tiêu công việc trước khi mỗi chu kỳ bắt đầu;
9. Xác định mục tiêu công việc qua những câu chuyện của người sử dụng (user stories) ;
10. Loại bỏ những trở ngại một cách hệ thống.

Tất cả các điều trên không có gì mới. Sự mới mẻ là ở chỗ chúng được kết hợp với nhau một cách chặt chẽ và tài tình để hoàn thành công việc.

Trong buổi nói chuyện PMPTalks #3 sáng chủ nhật vừa rồi với các bác ở VietPMP, có một nhận định rất thú vị về Scrum management . Bác ấy (thật đáng tiếc là quên mất tên của bác, hình như bác Thắng) nhận thấy, Scrum tiếp cận management ở mức High-level, để từ đó tạo ra cơ hội tự do lựa chọn các biện pháp, phương thức quản lí cụ thể; do vậy nó rất linh hoạt.

Bác ấy là người mới nghe Scrum, mà đã có nhận định vô cùng sắc sảo như vậy. Thật khâm phục!

Hầu hết mọi người đều mong chờ Scrum là một silver bullet, hay ít ra là môt phương pháp đầy đủ chỉ cho nhà quản lí biết phải làm gì để thành công; một cái lí thuyết tốt là lí thuyết dễ áp dụng, thậm chí áp dụng máy móc vẫn được. Scrum rõ ràng không phải loại này rồi.

Craig Larman, tác giả của nhiều đầu sách nổi tiếng về Agile có dùng một từ rất đắt về Scrum: nó là một “silent framework”. Nó im lặng trong việc thể hiện các “điều cần làm”, “cách nên làm” đối với hầu hết các đầu việc trong phát triển phần mềm: từ thu nhận và phân tích, tài liệu hóa các yêu cầu, cho đến thiết kế, cài đặt và kiểm thử cũng vậy. Người dùng Scrum có quyền tối đa để lựa chọn các cách thức phù hợp. Về các practice, Scrum hầu như không nói gì cả.

Nó High-level như vậy đấy.

Là người dịch Scrum Guide ra tiếng Việt qua ba phiên bản, tôi đã trực tiếp thấy việc các tác giả SCrum đã cố gắng gỡ bỏ các yếu tố “mô tả” như thế nào khỏi đặc tả Scrum. Những “công cụ” và “kĩ thuật” rất tốt như “burndown\up chart”, “release planning” v.v. là những thứ rất lợi hại trong thực tiễn thi hành Agile\Scrum; nhưng không phải vì thế mà nó có chân trong Scrum Guide. Họ đã dỡ bỏ chúng đi để Scrum framework ngày càng trở nên đơn giản, ngày càng “lặng lẽ” hơn.

Cũng chính vì sự lặng lẽ vậy mà Scrum trở nên linh hoạt và thành công, bởi lẽ nhờ đó, người dùng có cơ hội thử, rồi kiểm nghiệm cách thức phù hợp nhất với họ. Có nhóm sẽ thấy User Story rất hữu ích, nhưng có công ty  thấy use case mới phù hợp v.v. Đây là tinh thần thực nghiệm (empirical) vốn là nền tảng cơ bản của Scrum. Phải dựa trên điều kiện thực tiễn ta mới biết được nên làm như thế nào tiếp theo. Scrum không mô tả trước (prescriptive) điều gì, mà để rộng cửa cho người dùng bồi da đắp thịt vào một cái khung sườn tuy đơn giản mà vững chắc. Cùng với ba chân (Minh bạch, Thanh tra, Thích nghi) hỗ trợ đắc lực cho tiến trình quản lí thực nghiệm (empirical process control), cái khung Scrum như là một nền móng kiến trúc vững chắc cho các ngôi nhà quản lí hiệu quả trong thực tiễn.

Có thể chính sự im lặng đó là chất “vàng” đáng giá nhất của Scrum.