Hiện nay nhiều sinh viên vẫn chưa biết đọc một cuốn sách giáo trình sao cho tốt, chưa biết tóm tắt ý chính một chương sách, chưa biết dùng Index của một giáo trình. Đọc mới có một cuốn đã không tiêu hết và kêu nặng, trong khi nhẽ ra phải xử lý gấp đôi gấp ba khối lượng đó. Rõ ràng đây là biểu hiện của một năng lực tự học yếu kém. Yếu ở năng lực cốt lõi bậc nhất trong toàn bộ quá trình hoạt động trí óc: Đọc.
Học tập là chìa khóa để con người trở nên khác biệt, có bản sắc và mở rộng khả năng sáng tạo và cống hiến. Đó cũng là chìa khóa để một doanh nghiệp không ngừng lớn mạnh về năng lực, đóng góp vào sự phát triển chung của tổ chức. Trong nền kinh tế tri thức, nguồn nhân lực chất lượng cao và tài sản tri thức (knowledge assets) là nguồn lực quan trọng bậc nhất tạo nên sức cạnh tranh của cá nhân và tổ chức. Thậm chí có người, như chủ tịch của Analog Devices Strata, từng nhận định “Tốc độ học hỏi có thể là lợi thế cạnh canh bền vững duy nhất.
Tạo dựng một tổ chức học tập chính là một bước đi chiến lược trong việc thúc đẩy luôn luôn mở rộng đường biên tri thức và năng lực của tổ chức hướng đến các tầm nhìn của tổ chức. Hơn thế, việc hướng tổ chức thành “tổ chức sáng tạo tri thức” sẽ giúp tổ chức không ngừng gia tăng tài sản tri thức, đóng góp vào sự đổi mới và sáng tạo vượt bậc một cách bền vững. Đây là một ý tưởng lớn đáng chú ý. Trung tâm của ý tưởng này nằm ở câu nói của nhà thông thái quản trị Peter Drucker “Cần một học thuyết đặt tri thức vào trung tâm của sự thịnh vượng”.
Chúng ta sẽ lần lượt đi qua bốn mức độ cơ bản của một tổ chức học tập: cá nhân học tập, nhóm học tập, tổ chức học tập, tổ chức sáng tạo tri thức.
SECI bắt đầu với bước đầu tiên: Xã hội hóa. Trong đó, tri thức ẩn được truyền giao từ người này sang người nọ. Việc này có thể thực hiện như thế nào? Nonaka nhắc tới từ khóa apprenticeship.
Thầy dạy kinh tế nói rất ngắn gọn: đồng tiền đứng im không sinh lợi, phải để nó quay vòng. Tri thức cũng vậy, phải để nó lưu chuyển liên tục. Thế nên mới sinh ra SECI: tạo dòng chảy cho tri thức để sáng tạo 🙂
Các nhà tâm lí học tiếp tục tìm hiểu xem điều gì thực sự thúc đẩy con người làm việc. Qua khoảng gần 100 năm, hiểu biết của các nhà tâm lí học về hành vi của con người đã gọi là “kha khá”, nhưng việc ứng dụng các hiểu biết đó vào cuộc sống thì lại hình như vẫn rất ít, và lạc hậu.
Cứ cuối năm, các công ty lại rộn rạo chuyện thưởng kinh doanh, thưởng quà. Mỗi mùa thi đấu thể thao, chúng ta lại thấy các vận động viên hay các đội bóng treo thưởng cao ngất nếu đạt huy chương này nọ. Hết năm này qua năm khác, các thế hệ học sinh của chúng ta hồn nhiên bị lùa vào các cuộc thi nóng bỏng hòng tìm kiếm bảng điểm tốt, vị trí tốt, phần thưởng tốt từ nhà trường và gia đình. Đấy là những biểu hiện của việc vận dụng kĩ thuật động viên dựa theo thuyết hành vi (behaviorism), hay còn gọi với cái tên “chiếc gậy và củ cà-rốt” – làm hay thì có thưởng, làm dở thì phạt. Cứ như là chuyện hiển nhiên như nó phải thế vậy!
Tối thứ Năm tuần trước, ScrumCoffee tập trung thảo luận xoay quanh vấn đề “Đào tạo nhân sự” để làm tốt Agile. Đây là chủ đề được lựa chọn trong số hơn chục vấn đề được đặt ra vì mọi người cùng nhận thấy đó là vấn đề nòng cốt, và rất khó khăn để thực hiện.
Malcom Knowles: người lớn học tập (khoa nghiên cứu lĩnh vực này gọi là andragogy, đối lập với “sư phạm”- pedagogy tức là daỵ cho trẻ con) theo những nguyên lí quan trọng nhất sau đây:
Một tổ chức vận hành theo Lean\Agile cần phải là một tổ chức học tập (Learning Organization). Việc hoc tập trong tổ chức có đôi chút khác biệt so với học tập tại nhà trường. Nhà lý thuyết Quản lí vĩ đại của thế kỉ 20 Deming đã cho chúng ta một phương pháp rất hữu hiệu vận hành việc học tập trong doanh nghiệp (organizational learning): chu trình PCDA (Plan-Do-Check-Act). Vòng tròn này có thể được vận dụng ở nhiều cấp độ khác nhau, tương ứng với cấp độ học tập của tổ chức: Mức độ Đội nhóm > Công ty > Liên tổ chức.
Công ty của bạn có là một tổ chức học tập? Và bạn học tập như thế nào?
Việc làm chủ một công nghệ không thể nào diễn ra trong một sớm một chiều. Nghịch lý là trong thời đại ngày nay, doanh nghiệp lại thường không có đủ thời gian để tham gia các chương trình đào tạo đầy đủ trong thời gian dài.
Người Nhật đã có một giải pháp hiệu quả để giải quyết cái nghịch lý đó. Phương án này có tên Shu-Ha-Ri.
Shu tức là giai đoạn ta tiếp thu theo hướng tuân thủ và sao chép để nắm bắt được nguyên gốc kĩ thuật. Khi học kĩ năng, về cơ bản Shu tức là bắt chước. So với khung hình thành kĩ năng của Dreyfus, thì Shu giúp chúng ta bước qua Novice đến với Advanced Beginner.
Ha là giai đoạn khi ta thuộc bài đôi chút, có thể sửa đi cho phù hợp với bối cảnh. Ta có thể gọi là “tùy chỉnh cho tối ưu”. Nhưng về cơ bản ta vẫn giữ những khung kĩ thuật cũ. Đối chiếu với Dreyfus, Ha giúp ta bước qua từ Begineer đến với Competent (được việc).
Ri là khi chúng ta đã thuần thục, mọi thứ trở thành “da thịt”, hành động nhạy bén, tự nhiên. Là lúc ta có quyền quên đi các hướng dẫn ban đầu để hành động như thế “tự nhiên”, “trực giác”. Đối chiếu với khung của Dreyfus, đây là lúc chúng ta đạt được “Proficient” và “Expert”. Lúc chúng ta thực sự tinh thông.
Từ Shu qua Ha đến Ri, đối với một kĩ năng nhỏ cần vài chục giờ đồng hồ luyện tập chú tâm; đối với những bộ kĩ năng nghề nghiệp, chúng ta có thể phải mất hàng năm trời.
Trong đào tạo tại doanh nghiệp. Khâu đào tạo cơ bản trong thời gian đầu sẽ khởi động quá trình lĩnh hội kiến thức; huấn luyện tiếp theo (coaching) trong công việc sẽ giúp lý thuyết được ‘nhúng’ vào thực tiễn, tạo ra đời sống của mình; tư vấn (mentoring, consulting) thời gian sau đó sẽ nâng cao hiệu quả áp dụng công nghệ, làm chủ thực sự công nghệ đó.