Bạn tôi từng phát biểu một  phương châm hết sức giản dị về làm giáo dục – đào tạo: “đất nước này chỉ cần làm giáo dục tử tế thôi đã ngon lắm rồi, khỏi phải đặt mục tiêu số nọ số kia đỉnh nọ đỉnh kia làm gì cho mệt”. Khi ấy tôi còn chưa hiểu ý chữ “tử tế” ông bạn nói có nghĩa gì.

Cuối tuần rồi có đọc được cuốn “Sức mạnh của sự tử tế” do nhà Tri thức kết hợp Nhã nam dịch và ấn hành thì lại thấy những dẫn chứng hùng hồn về tác dụng “thực dụng” (nói theo cách khác là “xôi thịt”) về sự tử tế, kiểu như: tử tế với nhau thì sẽ thăng tiến tốt và bền hơn, tử tế với khách hàng thì sẽ kiếm nhiều tiền hơn, tử tế cả với người lạ thì sẽ gặp may nhiều hơn, … với đầy đủ các lí lẽ dẫn  từ những tên tuổi lớn như Malcom Gladwell hay Daniel Goldman. Tuy thế cũng có những đoạn các tác giả viết thật “đời” như thế này:

“Chúng tôi không nói tốt bụng là cách duy nhất để tiến lên. Ai cũng có thể đưa ra những dẫn chứng, rằng có những kẻ ngu xuẩn, tàn bạo mà vẫn giành được công việc tốt, sự công nhận và gái đẹp, nhưng hãy cùng nhìn nhận rằng, tốt bụng và tôn trọng nhau cũng là một cách hợp lý không kém, và hũu hiệu hơn nhiều, so với cách cư xử ích kỷ hoạc hại người. Nó không chỉ đưa bạn đi xa hơn trong sự nghiệp và trong cuộc sống, mà còn làm cho bạn cảm thấy hạnh phúc hơn”.

Bìa sách “Sức mạnh của sự tử tế”

Mình chợt nhớ lại cách tư duy về các loại tư duy (hay “đầu óc” – mind) của nhà tâm lí học đại tài đương đại Howard Gardner: hai trong số năm loại tư duy cơ bản “cho tương lai” – gồm tư duy chuyên ngành (disciplined mind), tổng hợp (synthesizing mind), kiến tạo (creating mind), tôn trọng (respectful mind) và đạo đức (ethical mind) -là hết sức cơ bản đối với các nhà lãnh đạo cho một thế giới tốt đẹp tương lai: một tư duy để thực sự tôn trọng người khác, tôn trọng các nhóm người khác, các dân tộc và quốc gia khác để giữ một thế giới có thể sống chung trong hòa bình và phát triển; một tư duy để xây dựng và duy trì các bộ nguyên lí và giá trị sống căn bản cho cá nhân, cộng đồng để tự đáng giá về cái tốt. Một lãnh đạo tốt thực sự cho cộng đồng hay quốc gia thì cần phải có ethical mind và respectful mind.

Gần đây Ikujiro Nonaka và Hirotaka Takeuchi cũng đề xuất một ý tưởng lớn (big-idea) trên Havard Business  Review có tên gọi “wise leader“: một lãnh đạo thông thái không chỉ hiểu biết và thực dụng mà còn có khả năng phán đoán (judge) cái đúng cái sai, cái tốt cái xấu trong từng bối cảnh đặc thù; đó là người luôn “hướng thiện” trong xu hướng lãnh đạo của mình.

Vậy hóa ra “tử tế” không phải là một lời răn đạo đức. Đó còn là một “tín điều” thực dụng.

Cứ “tử tế” đi, không thiệt đâu.

Trí thức nghiêm chỉnh ít khi khen bừa. Trong “Một nền Giáo dục Hiện đại”, Hồ Ngọc Đại có một kiểu khen thế này:

Tầng lớp trí thức trong xã hội là một thực thể có tầng có lớp.

Lớp trên cùng gọi là thiên tài, số cá thể đếm trên đầu ngón tay: Nguyễn Du, Mozart, Einstein.

Kế theo là tầng lớp người có ý tưởng, đông lắm nhưng các cá thể có thể gọi theo tên riêng cộc lốc, ví dụ Phạm Toàn.

Dưới cùng là lớp học trò, đông không đếm xuể, nên tên gọi cá thể bao giờ cũng phải kèm theo hư danh, chức tước, bằng cấp, … ví dụ, Giáo sư Tiến sĩ Khoa học Hồ Ngọc Đại.

Thiên tài-có ý tưởng-Học trò, ba lớp là ba tầng của tòa tháp trí tuệ nhân loại. Chân đế tháp rộng mênh mông, đỉnh thì nhọn hoắt. Hai tầng trên cao quá tầm mắt người đi bộ, buộc họ phải ngửng lên thì mới nhìn thấy.

Dăm năm trở lại đây, lượng sinh viên tại các trung tâm của mình ít đọc đến mức báo động.

Ban đầu cứ tưởng ít sách nên sinh viên không mượn được. Hóa ra không phải. Đầu sách kĩ thuật rất nhiều, những “Thinking in Java” của B sildentadal.com. Eckel, “Introduction to Java programming” của Daniel Liang hay “OOAD” của Grady Booch, “Agile Project Management with Scrum” của K. Schwaber … đều là những kinh điển cả, nhưng bị sinh viên đối xử chỉ như những tập giấy có chữ được đóng bìa.

Sau đó cứ tưởng phải mua thêm sách kĩ năng mềm cho sinh viên “mềm” ra, rồi mua thêm tiểu thuyết, rồi thậm chí cả “chưởng”. Chỉ thiếu đúng một nước nữa là mua Doraemon và Siêu quậy Tép pi để câu khách. Nhưng tình hình vẫn không khả quan lên là mấy. Điều này khiến các giảng viên và thủ thư ngao ngán thở dài năm này qua tháng khác. Đến nỗi, giám đốc bực mình dọa đóng cửa thư viện cho đỡ chướng mắt.

***

Cho đến hôm nay thư viện trung tâm tại Hacinco [lại] thử nghiệm cách làm mới: chuyển hẳn về địa điểm thuận tiện nhất trung tâm, mở cửa cả ngày, có đủ không gian ngồi đọc sách và tra cứu, có Facebook fanpage, chuẩn bị mua thêm nhiều sách nữa, thêm nhiều hoạt động giới thiệu sách, thi đọc sách, câu lạc bộ đọc sách, biến thành cafe sách v.v.

Nếu thế mà vẫn còn chưa được, thì …

Sách phải đọc theo tạ mới được tính. <Ảnh chỉ mang tính chất minh họa, chôm chỉ từ Internet>

Sách dạy: tích tụ tiền không tự nhiên mang lại vị trí xã hội cao nếu không có một quá trình dài hơi chuyển đổi thành vốn xã hội. Một người “thượng lưu” thực sự phải hội tụ cả vốn xã hội (quan hệ), vốn văn hóa (học vấn cao ++) và vốn biểu tượng (vd: người thuộc d anh gia vọng tộc). Những kẻ hãnh tiến khó lòng đạt được vốn biểu tượng cho bản thân.

Mấy bữa trước nhìn thấy một tập tài liệu nội bộ của Trung Nguyên đề “Israel làm được sao ta không làm được?”. Thấy nghi nghi vì khẩu khí bác Vũ lúc nào chả thế.

Mấy bữa sau anh Hòa nói: “giáo dục ta phải học Israel”.

Mấy bữa tiếp bác Thạch chỉ cho biết tập tài liệu chính là bản rút gọn của “Quốc gia Khởi nghiệp” đang được quảng cáo rầm rộ.

Thế là mua. Đọc sơ sơ nhặt ra vài điều vụn vặt:

• Sau Thần kì Nhật Bản, có lẽ người ta phải khảo sát kĩ hơn một Thần kì Israel.
• Tinh thần khởi nghiệp tạo ra sự năng động vô bờ, cho cả tầm mức cá nhân lẫn quốc gia
• Sự linh hoạt là cần thiết cho sáng tạo và năng động
• Cây phân cấp không khuyến khích sự năng động và sáng tạo, đặc biệt trong những bối cảnh hiểm nghèo.
• Công thức cho sự thần kì không bao giờ đi từ tài nguyên thiên nhiên, mà là từ tài nguyên con người

Sách đã có nhiều bài giới thiệu ngợi ca, mình cũng chả muốn thêm dòng nào.

Mời các bạn cùng đọc và thưởng lãm một quốc gia kì lạ và hấp dẫn.

PS. Đọc xong cuốn này, lòng bảo dạ lại phải đọc lại Lean Startup một lần nữa.

Bản chất của việc ứng dụng Scrum là tạo ra sự thay đổi trong cung cách làm việc.

ScrumAlliance có tôn chỉ “Transforming the world of work” – thay đổi cách làm việc.

Ken Schwaber, Jeff Sutherland, hay Mike Cohn ít khi dùng từ Agile Adoption (tức là dùng Agile như công cụ) mà là “Agile Transition” hay “Agile Transformation” – sự chuyển đổi mang tính căn cơ, dẫn đến sự thay đổi về văn hóa công ty. Mà việc này thì vượt ra khỏi phạm vi một vài practices, vài methods giúp ai đó năng suất hơn.

Agile cổ súy “thích ứng với thay đổi”, “sống chung với thay đổi” chứ không “quản lí sự thay đổi”.

Để đạt được kết quả như mong muốn, các lãnh đạo Agile phải biết lợi dụng sự thay đổi cho mục tiêu của công ty, định hướng nó để không những không cản trở mà còn nâng đỡ để đạt mục tiêu tốt hơn.

Đó là lí do tại sao Ken, Jeff hay Mike khuyến cáo mọi người nên đọc John Kotter.

Hôm nay tôi xin giới thiệu với các bạn cuốn sách hữu ích mà tôi ưa thích của vị GS nổi tiếng trường Havard này: Dẫn dắt sự thay đổi.

PS. Nhân tiện về chủ đề này, mời bạn đọc thêm vài dòng một bài biết trên trang nhà của Trường doanh Nhân Pace; chả liên quan gì đến Agile, nhưng cũng không vì thế mà xa lạ:

“DẪN DẮT SỰ THAY ĐỔI” – NĂNG LỰC “VÀNG” CHO THỜI KHỦNG HOẢNG

Viết ra như một phần của thú vui tư duy.

Để cho bớt dài thêm bài viết, các phần trích dẫn, liên kết tôi để dạng hyperlink,

bác nào muốn kiểm chứng, đọc thêm thì nhấn vào xem thêm chi tiết.

Trở về từ talkshow của ông Phạm Toàn ở L’Espace về bộ sách triết học cho trẻ con “Thú vui tư duy”, mở máy ra thì bị anh Facebook hỏi một câu rất xách mé “trong đầu mày nghĩ gì?”. Thế là trả lời, nguyên văn là thế này:

“Dạy học cốt ở cái đúng, không phải hấp dẫn” – T

Theo như tôi hiểu được trong ngữ cảnh của câu nói ấy ở L’Espace, ông Toàn đặc biệt nhấn mạnh đến việc phải tìm cái đúng để dạy, vì dạy cái sai mà hấp dẫn sẽ di hại khôn lường. Đây là nguyên lí hết sức căn bản trong giáo dục. Ông có lấy ví dụ trường hợp hỏa hoạn: nếu có lửa cháy cái thư viện đang ngồi (ở L’Espace) thì phải hô to, dứt khoát “đi đằng này, từng người một!” , chứ không phải nói theo kiểu lịch sự (theo ‘thông lệ’ của trung tâm Văn hóa Pháp), nicely “kính các anh chị, anh chị vui lòng xếp hàng một, đi lại nhẹ nhàng qua lối này vì có lửa đang cháy … “ 😀

Nhiều người trẻ và không còn trẻ trong hội thảo đã có những sự tán đồng nhất định đối với quan điểm này cùng ông Toàn vì chính họ là nạn nhân của những thời kì dạy toàn cái sai…
Có cụ nào đó dạy rằng “hãy nhìn vào hành động để đánh giá một ai đó”. Tôi thấy ông Toàn không bao giờ là người coi thường phương pháp, thậm chí “CÁCH” còn rất được đề cao (như là sự phân biệt giữa giáo dục truyền thống và hiện đại). Nhìn vào các hành động của ông Toàn thì thấy ông rất coi trọng tâm lí học, phương pháp, thao tác .. trong xây dựng sách giáo khoa và thực tiễn giảng dạy; những câu hỏi như “dạy sao cho dễ hiểu?”, “dạy và học sao cho hấp dẫn?” … luôn là những thứ được đặt làm nền tảng cho các bài học. Cứ lấy sách Cánh Buồm ra xem thì sẽ rõ.
Cùng một cái gốc chung với ông Toàn, ông Hồ Ngọc Đại có công thức tóm tắt công nghệ giáo dục ngắn gọn chỉ với hai từ: CÁI &CÁCH . Hai cái đó hữu cơ trong một, không thể tách rời. Câu nói của ông Toàn không đi ra khỏi quỹ đạo của hai chữ ấy.

Nhưng ông bàn thêm gốc là “CÁI”. Ví dụ, đất nước này thiếu nền tảng triết học phương Tây trầm trọng, vì CÁI duy nhất được biết tới là triết học (nếu có thể gọi đấy là triết học) Mạc văn Lê…
Thôi kể chuyện hội thảo đến đấy thôi, chuển sang cái “thú vui tư duy nho nhỏ” của tôi. Cũng liên quan đến CÁI và CÁCH.

1. DO THE RIGHT THING, AND DO IT RIGHT.

Đây là câu thuộc nằm lòng của nhiều nhà kinh doanh và quản lí. Phải tìm cái đúng mà làm, rồi làm nó một cách đúng đắn. Tức là nếu có cả CÁI và CÁCH thì bi-si-nít-xờ sẽ thành công rực rỡ.

Đây là bài học vỡ lòng trong nhiều sách dạy kinh doanh và quản lí. Nó liên quan đến hai chữ quan trọng mà không phải ai cũng phân biệt được, và khi dịch ra tiếng Việt thì nhiều khi cứ dịch như nhau: EFFICIENT và EFFECTIVE

Tra từ điển Webster thì nó là thế này:

Efficient:

1: being or involving the immediate agent in producing an effect <the efficient action of heat in changing water to steam>

2: productive of desired effects; especially : productive without waste <an efficient worker>

Effective:

1

a : producing a decided, decisive, or desired effect <an effective policy>

b : impressive, striking <a gold lamé fabric studded with effective…precious stones — Stanley Marcus>

2: ready for service or action <effective manpower>

3: actual <the need to increase effective demand for goods>

4: being in effect : operative <the tax becomes effective next year>

5 of a rate of interest : equal to the rate of simple interest that yields the same amount when the interest is paid once at the end of the interest period as a quoted rate of interest does when calculated at compound interest over the same period — compare nominal

Còn đây là hình vẽ trong sách nhập môn quản lý – “Essentials of Contemporary Management” của Gareth Jones và Jennifer George:

Effectiveness (người người gọi là Hiệu quả) chỉ cái đúng đắn trong sự lựa chọn cái để làm: vision, chiến lược, mục tiêu, sản phẩm v.v. thuộc loại này. Tìm cái gì để “Một vốn bốn lời” là có được Effectiveness.

Efficiency (có người dịch là Hiệu lực, năng suất, hầu hết hồn nhiên dịch ra là ‘hiệu quả’), chỉ khía cạnh phương pháp, cách thức đạt được kết quả. Chi ít tiền hơn để đạt được một mục tiêu thì là “hiệu quả” hơn.

Nhiều công ty đã đóng cửa, thua lỗ hay bị hoen ố hình ảnh vì đầu tư không đúng chỗ ngay cả khi họ sở hữu những bộ óc “có sạn” , một núi tiền khổng lồ sẵn sàng rót vào các chiến dịch truyền thông\quảng cáo, hay một núi know-how đã được tích lũy qua hàng chục năm chinh chiến trên thương trường ác liệt. Có thể họ chỉ có được Efficiency nhưng không có Effectiveness.

Mong đợi của của các nhà quản lí luôn luôn nằm ở góc trên bên tay phải của ma trận trên: vừa effective, vừa efficient. Gọi chung là ước vọng 2E.

Tuy vậy, thế “giới này quả là rộng lớn, và chúng ta có rất nhiều việc phải làm” với hai chữ EFFECTIVE và EFFICIENT này 🙂

2. Về sự phức hợp (Comlexity)
Thế giới ngày nay cực kì phức hợp. Sự phức hợp có trong hầu như ở những công việc đơn giản nhất hằng ngày. Ví dụ, “nên dạy trẻ con ứng xử thế nào với đèn đỏ khi đi trên đường Hà Nội?”, thử trả lời đi, bạn sẽ thấy nó cực kì rắc rối.

Ma trận Stacey là một công cụ tốt cho những nhà quản lí, những chiến lược gia nhìn nhận, phân tích, đánh giá tình hình và đưa ra các quyết định đúng đắn trong nhiều tình huống khác nhau. Nó trông như thế này:

Nguồn: Stacey RD. Strategic management and organisational dynamics: the challenge of complexity. 3rd ed. Harlow: Prentice Hall, 2002.

Tạm tán phét về mấy vùng trong ma trận Stacey:

• Vùng SIMPLE: là vùng xanh da trời gần gốc tọa độ nhất. Trong những tình huống đơn giản (biết chắc nó là cái gì, dễ đồng ý với nhau về việc đó), các quyết định đơn giản là Rational (dựa hoàn toàn được vào lí tính, vào logic, và “phương pháp”). Cứ đi là đến, công thức rồi! Sẽ có cả 2E.
• Vùng COMPLICATED: là vùng có màu xám và màu đỏ. Ở đấy bắt đầu tiềm ẩn rủi ro, phải vận dụng nhiều “phương pháp” mới có được sự đúng đắn.
• Vùng COMPLEX: cái vùng to đùng ở trung tâm ma trận. Cái vùng mà sự hiểu biết của con người rất khác nhau về nó, và biết rất ít thông tin về nó. Ở đây sự phán xét (judgement) hay biện pháp chính trị (political) không phải là chìa khóa để có quyết định đúng đắn, giống như ở vùng COMPLICATED. Làm thế nào đây?
• Vùng CHAOS: Vùng này là vùng “nên quên đi cho nó lành!”, vì ta chẳng biết gì cả, hãy để cho “chúa” làm việc của người 😀

Thật đen đủi, có quá nhiều sự việc mà chúng ta đối diện hằng ngày không thuộc vùng SIMPLE, cũng chẳng thuộc vùng COMPLICATED. Làm sao bây giờ, huhu…

3. Lean Startup (Khởi sự Tinh gọn): Tìm cái đúng mà làm

Vài năm nay đồng chí Eric Ries trở nên nổi như cồn nhờ vào cái mô hình cho Tech Startup (trước hết là những công ty khởi sự từ IT, sau tới các ngành khác). Lean không có gì mới, nhưng kết hợp Lean, Agile và các ý tưởng về bi-di-nít-xờ cùng với ong-tờ-rơ-pờ-rơ-nơ-síp để ra được cái Lean Startup một cách tài tình như thế thì Eric Ries nổi như rứa cũng phải thôi.

Sách của ông này đây:

Ảnh : TheBln.com

Ồ, cái anh Lean Startup này có liên quan gì đến CÁI và CÁCH ?

Có đấy, hình dưới đây nói lên nhiều điều:

Theo Eric Ries, The Lean Startup – Google Tech Talk

Lean Startup là một cách tiếp cận để sống trong vùng Phức hợp, khi cả yếu tố giải pháp (kĩ thuật) và sản phẩm (yêu cầu) đều không rõ ràng. Để sống được, Tech Startups rất hay phải đi tìm các sản phẩm chưa từng có (để tạo lợi thế cạnh tranh cho người đi sau), để làm được việc đó, có khi lại phải dùng các công nghệ (hay innovation) chưa từng có (cái ai cũng có và làm được thì nhiều người làm rồi). Vậy nên toàn là UNKNOWN và UNCERTAINTY. Trong bối cảnh như vậy thì không thể làm việc theo kiểu “tớ biết hết rồi” được. Phải để khách hàng kiểm định giả thuyết, lean startups phải là các tổ chức học tập liên tục để “biết” được cái cần làm là gì dựa trên các dữ liệu thực tiễn (empirical). Cách tiếp cận truyền thống có thể đơn giản hóa theo kiểu “Khảo sát kĩ thị trường> lập kế hoạch > Thực thi > Kiểm soát” không hiệu quả vì nó dựa trên những điều giả định (prescriptive) tiềm ẩn rất nhiều sai sót. Lean Startup dùng từ khóa unknown để khai mở cách tiếp cận mới: vì không biết nên phải vừa đi vừa dò, từng bước nhỏ thôi (baby steps), đi đến đâu xác minh đến đó, rồi cải tiến và xác định bước tiếp theo. Kể cả Requirement lẫn Technology, phải liên tục tìm kiếm cái đúng đắn để làm thông qua các vòng phản hồi ngắn (short feedback life cycle). Nếu coi Requirement (hay Customer) là CÁI, và Technology (hay solution) là CÁCH (hay phương tiện), thì Lean Startup có được một đường lối để luôn luôn suy nghĩ và kiểm định hai thứ này. Đây là một cách tiếp cận đương đại, hiệu quả [và thời thượng nữa] về 2E.

4. Scrum – phải có CÁCH đúng, để có được CÁI đúng

Trong tài liệu mới nhất cùng viết với nhau của hai đồng tác giả của Scrum, “Software in 30 days”, Jeff Sutherland và Ken Schwaber có viết cả một Chương 2 để biện luận cho cái này: “RIGHT APPROACH, RIGHT RESULTS”, với đầy đủ các dữ liệu chặt chẽ từ thực tế phát triển phần mềm.

Như vậy, theo quan điểm của hai ông Schwaber và Sutherland, Scrum là một CÁI về phần CÁCH để có được các CÁI khác đúng đắn trong phát triển phần mềm. Gần giống với trường hợp của Lean Startup như đã nói ở trên. Software thuộc về thế giới Complex là chủ yếu, còn Scrum có thể phát huy trong khu vực nà. Cách xác định CÁI và CÁCH của  họ được minh họa bằng Stacey Graph dưới đây:

Nguồn: Ken Schwaber, Scrum for Vietnam 

5. Thế nào là ĐÚNG (RIGHT)? Đâu có đơn giản thế?

Cả cái mệnh đề “do the right thing, then do things right”, cho đến “right approach, right results” đều dùng một từ quá khó: ĐÚNG.

Nhận biết được cái gì đúng là cực khó. Đây cũng là phân vùng mà Triết học (không kể là Triết học ‘Người nhớn’ hay là Triết học ‘Trẻ con’) bận tâm như một trong các vấn đề cơ bản. Xin được rời xa bi-di-nít để được dẫn ra đây hai quan điểm “cổ điển” (“cổ điển” – classic không có nghĩa là cũ, và cũng không có nghĩa là không còn giá trị ở “hiện tại” nữa) về chuyện này:

Jeremy Bentham, John Stuart Mill và những hậu duệ theo quan điểm vị lợi (utilitarianism) cho việc đúng là việc mang lại nhiều lợi cho nhiều người nhất trong bối cảnh. Có nghĩa là không có cái đúng tự thân, đúng hay không là ở sự vận dụng cái TÙY.

Emmanuel Kant thì lại không cho là như thế: cái gì đúng không phụ thuộc vào việc nó làm gì với ai mà bởi vì nó đúng tự thân.

Hai cái trường phái này vẫn còn tồn tại, ảnh hưởng, và gây nhiều tranh cãi liên miên cho tới ngày nay. Chắc là sẽ không có ngày kết thúc. Đây cũng là những chủ đề nổi bật trong các bài giảng về triết học hoặc công lí của các trường đại học ngày nay (xem bài giảng của GS Micheal Sandel của trường Harvard tại đây).

Xem ra việc đánh giá cái gì là đúng, sai có phần không đơn giản như ta nghĩ.

Xin dừng đột ngột chuyện triết học ở đây để chuyển về chủ đề cuối cùng:

6. Triết học thì can hệ gì vào công việc (là nghĩa rộng của từ bi-di-nít-xờ: business = ‘sự bận’ = ‘có việc’)?

Quay trở lại cái hình của Stacey ở trên cùng. Trên trục hoành, càng xa dần cái gốc, sự không chắc chắn. Cái chuyện RIGHT hay WRONG trong thế giới phức hợp là rất không chắc chắn. Ở những khu vực như vậy, khả năng “judgement” (năng lực phán đoán) càng trở nên quan trọng. Thật đáng tiếc cho các nhà quản lí, các nhà kĩ thuật , khả năng này lại cần rất nhiều tri thức về khoa lịch sử, nhân văn và triết học … để bồi đắp, chứ không phải là các thứ về logic, hay công thức toán học (là những thứ được dạy nhiều trong trường kinh doanh hay công nghệ).

Với xuất phát điểm như vậy, Ikujiro Nonaka và Hirotaka Takeuchi chủ trương một thế hệ lãnh đạo mới của thế kỉ XXI (bối cảnh của thời đại tri thức, nơi ‘sinh sống’ của các tổ chức sáng tạo tri thức – knowledge-creating company, và quản lí dựa vào tri thức – knowledge-based management) phải là “Wise Leader” với kĩ năng lãnh đạo “Phronetic Leadership” có nội dung quan trọng về phronesis (practical wisdom – dịch thô thiển ra là “sự khôn ngoan thực tiễn”) – một phạm trù triết học có xuất xứ từ thời Aristotle.  Các cấu thành của Phronesis của nhà lãnh đạo kiểu mới này gồm:

1. khả năng phán đoán (judge) cái tốt
2. khả năng tham gia bối cảnh chung với người khác để tạo nên BA(không gian sáng tạo tri thức)
3. khả năng nắm bắt bản chất (essence) của tình huống & sự vật cụ thể
4. khả năng sử dụng ngôn ngữ, khái niệm & mô tả để đưa cái cụ thể vào tổng thể và ngược lại
5. khả năng sử dụng hữu hiệu quyền lực chính trị để biến khái niệm thành hiện thực vì lợi ích chung
6. khả năng khuyến khích phronesis của người khác để xây dựng tổ chức linh hoạt.

Để dễ hình dung, người lãnh đạo theo mô tả của Nonaka phải là một nhà-tư-tưởng-vận-động-viên, người có khả năng tư duy sâu sắc và năng lực hành động mạnh mẽ, như minh họa của hình dưới đây:

Nguồn: Nonaka.

Khuyến cáo của Nonaka có thể rất lạ đời:”nhà kinh doanh và lãnh đạo cần phải có hiểu biết sâu sắc về khoa xã hội, nhân văn và triết học”.

Đấy, cái liên quan giữa kinh doanh và triết học là như vậy đấy!

7. Kết

Thú vui tư duy của tôi sẽ còn nối dài vô tận cho tới khi nào xuống mồ. Còn bài này thì phải dừng lại cái đã, khối việc cơm gáo gạo tiền đang đắp đống chờ giải quyết.

Có một điều tôi vẫn băn khoăn về câu trích ở đầu bài “do the right thing, then do it right” có phải là câu của chúa không nữa? Vì tôi thấy nó ở trong giáo dục, trong kinh doanh, trong quản lí, trong Scrum như đã kể ở trên. Và còn chỗ nào nữa mà nó không đúng?

Ai mà biết được?

Nhưng thôi, xin cảm ơn những người đã nhảy vào đầu tôi để có được bài viết dài nhằng không giống phong cách viết bình thường trên blog này. Cũng xin trân trọng bác nào đã đầy bao dung dung và kiên nhẫn để đọc tới dòng này của một bài viết cực kì hổ lốn như cái tiêu đề của nó. Em lượn đây

Brian Wernham đã viết một cuốn sách mới về kỹ năng lãnh đạo cho việc thực hiện các dự án quy mô lớn thuộc khu vực công chỉ trong phạm vi vài tháng, chứ không phải mất hằng năm như hiện nay. Đó là cuốn “Quản lý Linh hoạt cho các dự án nhà nước” (Agile Project Management for Government).

Gần đây, Bộ Quốc Phòng Mỹ đã hủy bỏ một dự án quản lí nguồn nhân lực (HR) sau 12 năm nỗ lực. 1 tỷ USD đã tiêu tùng. Tương đương với gần $100 cho mỗi người nộp thuế Mỹ. Thay đổi chuyên gia quản lý, Brian Wernham nghĩ rằng chính phủ nên làm nhiều điều hơn để các dự án công nghệ quy mô lớn có được hiệu quả chi phí tốt hơn thông qua việc sử dụng Agile.

“Quản lý Linh hoạt cho các dự án nhà nước” của Brian Wernham là một nghiên cứu chuyên sâu mới về việc lãnh đạo Agile có thể làm giảm nguy cơ thất bại của các dự án thuộc khu vực công cộng và giảm phần lớn những chi tiêu lãng phí.

Đây là cuốn sách nên đọc của các nhà lãnh đạo trong chính quyền trung ương, liên bang và địa phương cũng như trong khu vực tư nhân. Cuốn sách này cung cấp:

• lý do tại sao nhiều dự án có thay đổi lớn đã thất bại và làm thế nào để đảm bảo bạn không “dính” phải cái dớp đó.

• 9 hành vi Lãnh đạo Linh hoạt mà bạn cần phải biết

• bám sát các quy tắc, đạo luật và các chiến lược của chính phủ Mỹ và Anh

• làm thế nào để thích ứng với phương pháp linh hoạt trong khu vực công

• Các đặc điểm của hai phương pháp linh hoạt phổ biến: SCRUM & DSDM

Bình luận về lý do ông viết cuốn sách này, Brian nói, “Mặc dù có rất nhiều người ủng hộ ý tưởng quản lý linh hoạt ở Mỹ, sự tiếp nhận các ý tưởng này trong khu vực nhà nước là rất chậm chạp. Tôi tin rằng với cách thức linh hoạt hơn và tương tác hơn, quản lý linh hoạt (agile management) có thể mang lại thành công trong lĩnh vực công, nơi rất nhiều dự án thác nước truyền thống (waterfall) tiếp tục phải nhận các thất bại nặng nề”.

Nguồn: Kelly Waters, AllAboutAgile.com.

Đây là cuốn sách được trích dẫn nhiều bậc nhất trong sách vở của ngành software development. Đã tái bản đi tái bản lại lần thứ hai mươi rồi, dịch ra nhiều thứ tiếng. Vẫn liên tục được nhắc lại nhờ các khẳng định vượt thời gian:

• Con người là tất cả, tool teng chỉ là cái phục vụ cho con người thôi (như cái số 1 trong Agile manifesto: cá nhân và tương tác hơn là quy trình và công cụ”
• Man và Month (hay thời gian và con người) không để hoán đổi, cẩn thận với khái niệm Man-Month. Thêm người vào dự án chậm tiến độ chỉ làm chậm tiến độ thêm mà thôi.
• Conceptual Integrity – Tính toàn vẹn khái niệm là trung tâm của vấn đề chất lượng ( Poppendieck mở rộng thêm khái niệm Integrity với sự phân chia thành Toàn vẹn nhận thức và Toàn vẹn khái niệm)
• Mô hình Waterfall sai rồi! ( ngay từ 1975 đã có nhận định này, 2001 là thời điểm quyết định  với việc tiến trình mạnh mẽ rũ bỏ tư duy waterfall cùng với sự ra đời của agile manifesto , đến ngày nay vẫn còn đang tiếp tục)
• Incremental Build thì tốt hơn (tiếp cận tăng trưởng – incremental, một đặc điểm quan trọng của Agile)
• Trao quyền và phi tập trung hóa (các đội nhóm liên chức năng tự quản lí trong Agile)

The MMM, Image: Wikipedia

Cuốn đầu tiên trong tủ sách Tinh hoa của NXB Trí thức. Nay đã tái bản 4 lần. Mới được giải Sách hay 2012. Một kinh điển (di sản?  hơn 150 tuổi) của thế giới, không thể không đọc.

Cuốn này đi theo mình từ hồi còn ở trọ, rồi vào SG, nay vẫn trang trọng ở trung tâm giá sách gia đình. Tối nay đem đi giới thiệu với vài người bạn.