Tôi rất thích cuốn sách “Xây dựng để trường tồn” ngay từ lần đầu đọc nó năm hơn hai năm trước. Giống như nhiều người, tôi bị các ý tưởng cuốn hút, ám ảnh và thúc đẩy hành động. Tạ ơn giời phật, một vài nỗ lực của tôi gần đây vốn lấy cảm hứng từ cuốn sách cũng có đôi chút tác dụng.
Toàn bộ cuốn sách là nỗ lực phá vỡ các ngộ nhận (myths) thường gặp khi người ta suy nghĩ về các công ty (tổ chức vĩ đại). Đó là:
Nhiều trong số các ngộ nhận đó cản trở những người có máu kiến tạo có thể chùn bước. Cái hay nhất của cuốn sách có thể không nằm ở sự đúng sai của các luận điểm đó, mà nằm ở chỗ khi một số thành kiến bị “giải thiêng”, con người dễ dàng hơn trong việc thử nghiệm và tiến tới. Nó có giá trị thúc đẩy.
Còn cuốn sách “Việt Nam – hành trình đi đến phồn vinh” không phải là một công trình nghiên cứu công phu, nhưng lại chứa nhiều thông tin thú vị. Nhiều trong số đó có thể tìm kiếm trên mạng. Bài “Bài học về xây dựng một tổ chức trường tồn” cũng nằm trong số đó. Đây là một bài viết nhân kỉ niệm tuổi 100 của một tổ chức trường tồn rất nổi tiếng: Trường Kinh doanh Harvard. Điều thú vị là một bài viết ngắn như vậy lại hàm chứa rất nhiều phân tích lí thú, cô đọng và mạch lạc về tính chất của một tổ chức trường tồn. Và xin dán vào đây để bạn và tôi cùng tham khảo. Tôi đặc biệt thích bảng liệt kê trong bài về các đặc tính của công ty trường tồn và công ty sa sút.
Kỷ niệm 100 năm ngày thành lập Trường Quản trị Kinh doanh Harvard, TS Vũ Minh Khương (ĐHQG Singapore)có bài viết về vấn đề xây dựng một tổ chức trường tồn,Tuần Việt Nam trân trọng giới thiệu vớiđộc giả.
Tháng 10 năm 1908, với vẻn vẹn 15 giáo viên (kể cả hiệu trưởng), 33 học sinh chính khóa và một số học sinh không chính khóa, trường Quản trị Kinh doanh (QTKD) Harvard được thành lập. Trải qua một trăm năm hoạt động, trường QTKD Harvard với ảnh hưởng lừng lẫy không chỉ vươn lên vị thế đỉnh cao và sẵn sàng cho những cống hiến lớn lao hơn nữa trong 100 năm tới, mà còn làm nên một ví dụ sinh động về một tổ chức trường tồn.
Nhân dịp kỷ niệm 100 năm ngày thành lập trường QTKD Harvard, bài viết này, do thời gian và khuôn khổ có hạn, xin dừng ở việc khảo lược đơn giản mô hình phát triển của một tổ chức (gia đình, trường học, công ty) để bạn đọc cùng chia sẻ suy ngẫm trong nỗ lực kiến tạo nên nền móng cho phát triển tới vị thế trường tồn cho tổ chức của mình.
Mô hình về động thái phát triển của một tổ chức
 Mô hình về động thái phát triển |
|
Một tổ chức (gia đình, trường học, công ty, tổ chức xã hội) được thành lập nhằm tạo nên giá trị nhất định thông qua sự tồn tại và vận hành của mình.
Khi khởi đầu, một tổ chức (có thể là gia đình mới cưới hay một trường học/ công ty/ tổ chức mới thành lập hoặc mới bước vào giai đoạn phát triển mới) nằm ở điểm M trong tuyến trình động thái phát triển của mình.
Điểm M được gọi là điểm cân bằng không bền vững vì tổ chức chỉ ổn định nhất thời ở đó để rồi bước vào trạng thái vận động hoặc theo “Vòng xoáy lên” (điểm M tới điểm V rồi vươn tới điểm H) hoặc theo vòng “Vòng xoáy xuống” (điểm M xuống điểm U rồi trượt xuống điểm L).
Ở khoảng lân cận của điểm M (từ U đến V), xu thế phát triển của tổ chức chưa định hình vững chắc, bối cải khách quan hay sai lầm chủ quan có thể làm cho tổ chức tụt từ động thái “Vòng xoáy lên” xuống động thái “Vòng xoáy xuống”. Ngược lại, nểu tổ chức có nỗ lực đặc biệt, có sức đột phát, nó sẽ có thể vượt ra được “Vòng xoáy xuống” để bật lên động thái “Vòng xoáy lên”.
Khi tổ chức bước vào được động thái “Vòng xoáy lên”, tình trạng hoạt động và cơ chế vận hành của nó, về cơ bản, sẽ mỗi ngày một tốt lên. Đặc biệt khi tổ chức đã vượt qua được giai đoạn phát triển chập chững, bước qua điểm V để vào giai đoạn “Cường Phát” (từ điểm V đến điểm H).
Trong động thái “Cường Phát” này, xu thế phát triển trở nên mạnh mẽ, có sức kiến tạo nội sinh, và trở nên không thể đảo ngược. Trong động thái này, khó khăn, thách thức, hay thất bại, dù khắc nghiệt và nặng nề đến mấy, chỉ làm tăng thêm ý chí và động lực phát triển của tổ chức. Trong quá trình phát triển ở động thái “Vòng Xoáy Lên”, tổ chức hình thành ngày càng đậm nét các đặc trưng của một tổ chức trường tồn có được ở “Điểm Đỉnh Cao” H, như mô tả ở cột trái của Bảng 1 dưới đây.
Ngược lại, khi tổ chức bị rơi vào động thái “Vòng Xoáy Xuống”, tình trạng và cơ chế vận hành, về cơ bản, mỗi ngày một suy giảm. Đặc biệt khi tổ chức bị trượt sâu qua điểm giới hạn U để đi vào giai đoạn sa sút với sức hủy hoại nội sinh thì xu thế suy tàn không thể còn cưỡng lại được nữa.
Trong động thái “Sa Sút” (từ điểm U đến điểm L), thuận lợi khách quan hay thành công vụ việc chỉ có tác dụng kéo dài thêm giai đoạn suy tàn này. Vận hành trong động thái “Sa Sút”, tổ chức sẽ ngày càng khắc sâu các đặc trưng của một tổ chức ở điểm Cặn Đáy như mô tả ở cột phải của Bảng 1.
Bảng 1: Đặc trưng chính của tổ chức trong hai động thái phát triển: Cường Phát và Sa Sút
| Đặc trưng |
Tổ Chức Trường Tồn (Hình thành trong “Vòng Xoáy Lên” tới điểm Đỉnh Cao) |
Tổ Chức Lụi tàn (Sa Sút trong “Vòng Xoáy Xuống” tới điểm Cặn Đáy) |
| 1. Cảm nhận của đại bộ phận trong tổ chức |
§ Phấn chấn, tin tưởng, tự hào |
§ Cam chịu, cay đắng, tủi hổ |
| 2. Hiện trạng tổ chức |
§ Minh bạch và nhất quán§ Nhìn về tương lai với kỳ vọng và trách nhiệm
§ Nội bộ gắn bó trong mục tiêu nhưng thành tâm trong tranh luận tìm ra chân lý
§ Lời nói đi đôi với hành động trong một chiến lược mạch lạc và sáng suốt hướng tới tầm nhìn tương lai
§ Bao dung, giúp đỡ động viên người có lỗi.
§ Thấu cảm |
§ Tiền hậu bất nhất§ Khai thác cạn kiệt di sản và tài sản của quá khứ
§ Nội bộ lục đục, nghi kỵ, nhưng cố tạo ra sự đoàn kết hình thức bằng cách tránh né những vấn đề then chốt, sống còn cho đổi thay.
§ Hành động khác xa với lời nói trong một cái nhìn mơ hồ và lầm lẫn về tương lai.
§ Dùng lỗi mơ hồ để truy bức người ngay thẳng chân chính,
Vô cảm |
| 3. Động lực và Cơ chế vận hành |
§ Tầm nhìn cao cả có tính khích lệ rất cao, được mọi thành viên chia sẻ và khao khát vươn tới.§ Thước đo đánh giá khoa học và minh bạch, huân dự vẻ vang nhằm tưởng thưởng cống hiến chân chính.
§ Cá nhân nắm vai trò chủ thể trong động thái phát triển của tổ chức. Mỗi thành viên thấy có khả năng và cơ hội rõ rệt trong nỗ lực đóng góp, nhưng khó có thể lạm dụng quyền lực để gây hại cho tổ chức.
§ Mọi người đều thấy thôi thúc tiến lên tuyến đầu, đóng góp và lập chiến công.
§ Mọi thành viên đều được tổ chức trân trọng và kỳ vọng vào đóng góp của mình.
§ Mọi người thấy rõ lợi ích từ hợp tác chân chính; mỗi thành viên đều thành tâm trong niềm tin rằng người cộng sự của mình cũng sẽ hết lòng trong nỗ lực chung vươn tới tầm nhìn mà cả tổ chức đều chia sẻ.
§ Công cụ quản lý theo kết quả được sử dụng hữu hiệu nên mọi khuyết tật, lỗi lầm đều được phát hiện, xử lý kịp thời, thấu tình đạt lý.
§ Lợi ích vật chất và tinh thần được coi trọng và ngày càng được nâng cao cùng với thành quả đạt được của tổ chức.
|
§ Tầm nhìn mơ hồ; mâu thuẫn; mục tiêu hoặc duy ý chí hoặc thấp kém, tầm thường.§ Đánh giá dựa trên cảm tính và vụ lợi cá nhân. Huân dự và thăng tiến có thể mua bằng tiền hoặc quan hệ.
§ Cá nhân cảm thấy bất lực trong đóng góp cho tổ chức đi lên, nhưng có thể lạm dụng quyền lực để vụ lợi cá nhân và làm cho tổ chức sa sút.
§ Mỗi thành viên cố tìm sự an toàn cho mình trong vỏ ốc của sự cầu an của từng nhóm nhỏ; đồng thời căng măt tìm cơ hội để kiếm lợi riêng.
§ Thành viên trong tổ chức không cảm thấy được quí trọng; luôn ở cảm giác bất an, sợ bị trù dập hoặc mất ghế.
§ Mọi người không thấy lợi ich từ hợp tác gắn bó. Sự thành tâm trở thành dại dột, sự hết long với tổ chức bị nhạo báng trong vòng xoáy của danh lợi và nỗ lực chụp giật.
§ Kiểm soát, trấn áp, bắt lỗi hoặc xuê soa tùy theo đối tượng khi có vụ việc bị lộ ra.
§ Lợi ích vật chất và tinh thần không được quan tâm thỏa đáng. Bổng lộc, đặc quyền, và hối lộ là nguồn thu mặc định của các thành viên có chức quyền. |
| 4. Tiêu chí phấn đấu của cán bộ nhân viên để thành đạt trong tổ chức |
§ Thực chất kết quả công việc
§ Phẩm chất chân chính, lòng nhiệt tâm với tổ chức, và khả năng làm việc
§ Khả năng gắn kết và hỗ trợ đồng đội cùng tiến lên.
§ Năng lực tìm tòi, đề xuất ý tưởng hay, kiến thức giá trị, và thông tin chiến lược
§ Góp ý chân thành về hiện trạng và đưa ra giải pháp kiến nghị hữu ích
§ Tiến cử được thêm người hiền tài |
§ Sự sủng ái của thủ trưởng (quà cáp, biếu xén, nịnh bợ, rèm pha, tạo tình thủ túc)§ Khả năng đánh bóng bản thân và sự linh lợi trong nắm bắt các cơ hội thăng tiến.
§ Khả năng loại bỏ đối thủ.
§ Tìm được phương cách, thủ đoạn tạo thêm lợi thế cho phe cánh của thủ trưởng
§ Tìm được lý lẽ, chứng cớ, dù là mơ hồ, rằng hiện trạng là tốt; khó khăn chủ yếu là do khách quan.
§ Loại bỏ người có tài đức hơn mình để mình nổi trội |
| 5. Phương cách điều hành của người lãnh đạo |
§ Tôn trọng qui luật khách quan§ Coi con người là mục tiêu và trụ cột cho mọi nỗ lực phát triển
§ Lãnh đạo và nhân viên đều thành tâm lắng nghe, dốc lòng học hỏi túi khôn nhân loài
§ Luôn tự thấy lỗi của bản thân và hệ thống trong mọi lỗi lầm của cấp dưới.
§ Coi trọng xây dựng nền móng và cải cách hệ thống, đặc biệt khi phải đối đầu với những thất bại và thách thức mới.
|
§ Chủ quan, duy ý chí
§ Chữa cháy theo sự vụ: rất tất bật, vất vả để dẹp hết sự cố này đến sự cố khác
§ Không lắng nghe; hàm lượng trí tuệ trong quyết định rất thấp
§ Luôn thấy cấp dưới kém, thiếu trách nhiệm; cảm thấy thiều uy quyền.
§ Dốc mọi sức lực vào giải quyết vụ việc cụ thể; ngộ nhận kết quả có được từ xoay sở vụ việc là thành công trong phát triển. |
Phương cách đột phá
Mahatma Gandhi từng có câu nói nổi tiếng với hàm ý là “Không ai có thể đẩy ta vào con đường sa sút, lụi tàn nếu không được ta cho phép” (nguyên văn: “Nobody can hurt me without my permission”). Thế nhưng, do nhiều lý do khách quan và chủ quan nhiều gia đình, trường học, công ty, và tổ chức có thể rơi vào trạng thái suy giảm trong “Vòng Xoáy Xuống” mà không hề ý thức được hết tính nghiêm trọng của động thái hủy hoại năng lực nội sinh này.
Nếu người chịu trách nhiệm chính trong gia đình, trường học, công ty, và tổ chức bội bạc với quá khứ, vô cảm với hiện tại, và thoái thác trách nhiệm với tương lai thì sẽ để gia đình, trường học, tổ chức của mình tiếp tục trượt dốc và sẽ đến một ngày tổ chức vượt qua điểm giới hạn U để rơi động thái “Sa Sút” theo một xu thế không thể cưỡng lại. Khi đó, việc đi đến suy tàn của tổ chức chỉ còn là vấn đề thời gian.
Thế nhưng, nếu người chịu trách nhiệm chính trong gia đình, trường học, công ty, và tổ chức thành tâm với quá khứ, xót sa với hiện tại, và đầy lòng trách nhiệm với tương lai thì nỗ lực đột phá để vượt lên động thái phát triển ở “Vòng xoáy lên” là Mệnh Lệnh Thiêng Liêng không thể biện bạch hay chối từ.
Phương cách đột phá, tuy nhiên, không phải như nhiều người vẫn hiểu là một số quyết sách hay hành động quyết liệt chưa từng làm trước đây, như thưởng nhiều tiền cho người có công tích, sáp nhập mạnh mẽ tổ chức, truy bắt hay qui trách nhiệm cứng rắn với một số đối tượng, đốc thúc một số dự án đang dang dở…
 |
|
Phương cách đột phá HBS
|
Thực chất, đột phá là một nỗ lực vô cùng nhân bản, sáng suốt về trí, thấu đáo về tầm, và ý thức trách nhiệm cao cả với cả quá khứ, hiện tại, và tương lai. Nỗ lực đột phá do vậy, khởi đầu bằng việc trân trọng và thành tâm lắng nghe những người ngay thẳng trong sáng cho dù họ có những nỗi lầm hoặc sơ xuất nhỏ.
Bước đi tiếp theo của đột phá là tìm cách cấy vào và nuôi dưỡng trong tổ chức những đặc trưng then chốt của một tổ chức trường tồn, đặc biệt là trong các nội dung về “Động lực và Cơ chế vận hành” và “Phương cách điều hành của lãnh đạo” (cột trái của Bảng 1).
Một dân tộc sẽ không hy vọng có được một ngày mai ngẩng đầu cùng thế giới nếu các nỗ lực đột phá và khát vọng xây dựng tổ chức trường tồn của thế hệ hôm nay bị tê liệt trong sự vô cảm của danh lợi cá nhân hay trong tham vọng hủ bại của một số nhóm lợi ích.
TS. Vũ Minh Khương (Đại học Quốc gia Singapore)
