Cuốn sách Culture Code (mật mã văn hóa) của Daniel Coyle (tác giả của “Mật mã tài năng” bán rất chạy) giản dị mà hay. Không ôm đồm nhiều thứ, tác giả mong muốn chắt lọc ra vài yếu tố cốt yếu để các nhóm làm việc đúng là “nhóm cho ra nhóm”.
Ba yếu tố được viết tắt là SVP; gọi là mật mã văn hóa. Phạm vi là “nhóm”, không phải là “văn hóa tổ chức” rộng lớn và phức tạp hơn.
Sau khi xem xong một video TED talk hay, học một bài học trên một nền tảng học tập trực tuyến, hoặc thậm chí là tham gia một khóa học trực tiếp, bạn không nên khép lại ngay (kể cả khi bạn đã vượt qua được các bài kiểm tra và nhận chứng chỉ hoàn thành khóa học), mà thực hiện một thao tác “đóng gói” cuối cùng để thực sự kết thúc khóa học. Đó là thao tác viết một bài reflection. Đây là cơ hội tuyệt vời để bạn củng cố lại những kiến thức đã học, lưu nó lại dưới dạng văn bản, và học hỏi sâu thêm, cũng như mở ra một vài hướng đi tiếp theo (học thêm, hoặc đem kiến thức ra áp dụng).
Trích “Cách tân”, Carlson & Wilmot.
Báo đài đưa tin, ” JAL Covid-19 Cover” là dịch vụ mới nhất của Japan Airlines (JAL), áp dụng miễn phí cho mọi hành khách trên các chuyến bay quốc tế của hãng. Theo đó, hãng kết hợp với đơn vị lữ hành Allianz, đảm bảo chi trả chi phí xét nghiệm, y tế và chi phí cách ly trong trong trường hợp hành khách có kết quả xét nghiệm dương tính với Covid-19 trong suốt hành trình. “ [4], “Dù COVID-19 có gây thiệt hài về tài chính đến đâu, Japan Airlines cũng phải tuân thủ triết lý duy trì việc làm và giữ cho người lao động hạnh phúc.” [5]. JAL tìm mọi cách để bảo toàn lực lượng lao động của mình, từ việc gọi thêm vốn để có thêm tiền duy trì kinh doanh, tiến hành cải tổ và sẵn sàng vượt lên sau đại dịch, cho đến việc gửi nhân viên của mình sang một số đối tác theo các hợp đồng “cho mượn”. Mục đích cuối cùng là không để nhân viên thất nghiệp, trong bối cảnh ngành hàng không điêu đứng vì Covid, hàng trăm ngàn người mất việc.
Đối với người chưa để ý thì hành động của JAL hơi lạ. Nhưng với người theo dõi JAL nhiều năm nay thì sẽ thấy nó chỉ đang trung thành với triết lí mà nó đã theo đuổi và đã giúp hãng hàng không quốc gia này vượt qua sóng gió của cơn khủng hoảng tài chính hơn một thập kỉ trước.
Tuyên ngôn Agile là một trong những văn bản có tác động lớn rất lớn tới cuộc sống của tôi trong gần 15 năm qua. Kể từ dự án đầu tiên sử dụng User Story, đọc sách của Mike Cohn cho đến những ngày phát triển cộng đồng HanoiScrum, Agile Vietnam, mở các hội thảo Agile vào đầu 2010s, thúc đẩy đào tạo agile software development tại khối giáo dục FPT, sau đó là hoạt động đào tạo-tư vấn tại Học viện Agile, Tuyên ngôn Agile đã đồng hành trên từng bước đi.
Tôi biết rằng rất nhiều người cũng “chịu ơn” Agile nhiều vì nó đã làm thay đổi nhân sinh quan, thay đổi cách làm, mang lại kết quả tuyệt vời trong công việc và cuộc sống của họ.
Gần đây có vài bạn hỏi tôi “Có cách nào làm việc với người mình không thích không hả anh?”
Thực ra bạn đã hỏi được câu hỏi này là đã gần ra đáp án rồi. Nhiều người thậm chí còn không đặt được câu hỏi ấy. Mặc nhiên không thèm làm việc với người mình không thích. Lại còn phản đối ra mặt. Làm ảnh hưởng tới việc chung, và cũng tự mình làm mất đi chút uy tín cá nhân.
Được làm việc với “cạ cứng” thì thích quá. Nhưng thực tế là ta hay phải làm việc những người không giống mình, đôi khi mình lại không ưa. Làm thế nào để cảm giác không tích cực về người cộng tác không ảnh hưởng đến kết quả công việc?
Đặt câu hỏi kể trên cho Google, ta sẽ ra được vài gợi ý hữu ích.
Mark Nevins có viết một bài trên Harvard Business Review từ 2018, với các lời khuyên:
Dianna Booher gợi ý 4 cách hơi khác, có vẻ ít đòi hỏi “tự giác” hơn, trên Forbes :
Trong số các ý tưởng ở trên thì mẫu số chung là “hiểu mình, hiểu đối phương”, và sau đó là “phản ứng chậm lại”. Ta có thể tham khảo thêm “Tuyên ngôn Nghĩ chậm” để bổ sung những cách làm nhất quán:
“Đặt câu hỏi trước khi trả lời,
Quan sát trước khi đánh giá,
Đổi góc nhìn trước khi nêu quan điểm,
Tự phản tỉnh trước khi phê bình.”
Chừng đó gợi ý có lẽ đã là đủ nhiều. Nếu phải rút gọn thành bộ “nguyên tắc” dẫn đường, tôi nghĩ, chỉ cần vận dụng thật khéo bốn điểm cuối cùng là được. Chắc chắn hữu ích.
Chúng tôi đã khám phá ra cách thức tốt hơn để cộng tác trong các dự án liên ngành. Qua đó chúng tôi đánh giá cao việc:
Con người có xu hướng nghĩ nhanh. Điều này dẫn đến những hệ quả không mong muốn. Các yếu tố bên trái thúc đẩy việc nghĩ chậm hơn. Chúng cải thiện những điều bên phải và do đó, nên được áp dụng một cách có ý thức và thật kĩ lưỡng.
Theo Over the Fence – overthefence/manifesto.
Chúng ta đang sống trong thời đại của mập mờ.
Chữ A trong thuật ngữ VUCA là mập mờ.
Chữ A trong thuật ngữ mới hơn TUNA vẫn là chữ ấy: Ambiguity là mập mờ.
Một công ty khởi nghiệp trong thời đại TUNA thì lại càng mập mờ. Covid đặt nhiều thứ vào tình trạng “chả biết thế nào mà lần”. Mù mờ như xe đi trong màn sương trên Mã Pì Lèng mùa đông.
Ít ai lại thích bị phê bình, nhưng sự tiến bộ của bản thân mỗi người lại phụ thuộc không ít vào sự tiếp nhận sự phê bình từ những người xung quanh. Việc này thực ra có thể đã diễn ra rất thường xuyên và tự nhiên khi ta còn nhỏ. Quét nhà không sạch, bị mẹ rầy la; ta sửa lại cách quét cho nó sạch. Nấu cơm bị nhão, mẹ mắng; ta rút kinh nghiệm để lần sau cho bớt nước đi. Ta không lăn tăn về “thiện chí” của mẹ. Mẹ chỉ cần đưa ra phản hồi, và ta sửa. Ta không đánh giá xem lời “góp ý” của mẹ có mang tính xây dựng hay không.
Trong lớp học NeoManager, nhiều học viên là các nhà quản lí không khỏi ngạc nhiên trước trải nghiệm tri thức tuyệt vời mà hoạt động reflection (phản tỉnh) mang lại. Có vài vị hỏi có bí kíp nào đặc biệt gì không, căn cứ nào để “bịa” ra hoạt động học tập tuyệt vời này. Chìa khóa ở đây chính là đường lối học tập trải nghiệm dựa trên sự phản tỉnh có chủ đích (reflective learning).
Có thể nói gần đúng đây là cách học của Phật, của Khổng Tử, của Lão Tử. Bằng cách quan sát thân/tâm/sự việc/vạn vật và tự rút ra bài học, rồi lại đối chiếu, chỉnh sửa và tiếp tục cải thiện sự hiểu biết thông qua thực hành để đạt được sự sáng suốt (wisdom) qua thời gian. Truyền thống học tập dựa trên kinh nghiệm và chiêm nghiệm này tiếp tục được truyền dạy cho đến ngày nay. Như trong các sách do Inamori Kazuo viết đã nhấn mạnh một “nguyên lí” để tu thân: phản tỉnh mỗi ngày. Tính ra, truyền thống này đã hơn 2500 năm rồi.
