Covid19 đến đã quá nửa năm, nhưng cũng mới chỉ bắt đầu. Nó sẽ còn diễn biến gay cấn trong vài tháng một năm nữa. Nhưng tình hình kinh tế xã hội sẽ còn gay cấn thêm vài năm sau đó. Một cuộc khủng hoảng tầm cỡ này là chưa từng trải qua và không thể không có tác động trên diện cực rộng trong một khoảng thời gian tương đối dài, từ vài năm đến cả thập kỉ.
Với Covid19, thế giới bước vào thời kì Biến động cực độ (Turbulent), Bất định (Uncertain), Mới chưa từng thấy (Novel), và Mơ hồ (Ambiguous). Trong đó tính chất nhiễu động, bất ổn, lên xuống gập ghềnh theo ngày theo tuần là dễ dàng cảm nhận. Sáng thế này, chiều đã khác. Điều đó tạo ra hiệu ứng rất lớn tới tâm lí của con người cũng như là thách thức đối với bất kể tổ chức nào. Sau biến cố 11-9 ở Mĩ, người ta nhắc nhiều đến VUCA. Nhưng nay thì TUNA sẽ gọi đúng tên tình hình hơn, bởi tính chất nhiễu động ở diện cực rộng và mức độ rất cao.
Chúng ta phải chấp nhận một tiên đề là không còn được sống theo lối chắc ăn, kiểm soát mọi việc. Trong bối cảnh này, chúng ta phải chấp nhận rủi ro, vừa đi vừa dò đường (empiricsim), làm nhanh học nhanh và thích ứng nhanh (be agile), sẵn sàng tích cốc phòng cơ, tăng cường tư duy “xây đập” và gia cố đập để dự trữ, trong khi xây dựng một năng lực bền bỉ (resilience) để đương đầu với khó khăn, trong khi nuôi dưỡng tư duy phát triển (growth mindset) với lối nghĩ kiến tạo (hành động ở thể chủ động tích cực – proactive) để không ngừng tiến về một tương lai rất mù mờ nhưng lúc nào cũng đầy triển vọng. Điều đặc biệt là không quên học hỏi thật nhanh chóng và mạnh mẽ. Không thể lề mề trong bối cảnh TUNA này.
Biển động
Khủng hoảng tạo ra khó khăn, hàng trăm triệu người mất việc, doanh nghiệp mất đi phần nào khách hàng truyền thống. Nhưng nó cũng tạo ra cơ hội cho đổi mới, tạo ra cơ hội làm ăn mới.
Từ một thập kỉ trước, người ta đã thu ngắn thời gian hoạch định chiến lược xuống còn 3 năm vì không ai có thể đoán biết được chuyện gì sẽ diễn ra sau 3 năm. Còn trong bối cảnh Covid19 này thì một số học giả bắt đầu tư duy chiến lượng trong khuôn khổ 18 tháng là dài. Tính linh hoạt và thích ứng sẽ trở thành thống soái.
Chúng ta buộc phải nhìn lại một cách nghiêm khắc hơn với bản thân mình, xem xét lại thực tại, truy vấn các giả định và buộc phải có hành động tích cực thay đổi để tồn tại và chuyển mình.
Hơn lúc nào, ta phải nghĩ khác, làm nhanh hơn và thông minh hơn. Đưa nó thành cốt lõi của lối sống mới ở thực tại mới.
Với tôi, một trong những tin tốt lành là tôi đã tập được cách yêu thích công việc quét nhà, rửa bát. Dịp giãn cách xã hội vừa qua tôi đã có dịp chứng nghiệm rằng việc nhà cũng rất thú vị. Khi làm việc nhà trong tâm lí thoải mái và suy nghĩ tích cực, ta cảm thấy mình có ích, thư giãn, và phần nào đó là vui vẻ, cả tay chân lẫn đầu óc. Tôi vẫn có thể tiếp tục làm việc nhà thật thích thú. Trộm nghĩ, tôi có thể làm việc nhà từ sáng tới tối: quét quáy, cơm nước, rửa ráy, sửa chỗ nọ sắp xếp chỗ kia. Nhưng có lẽ tôi sẽ làm cả ngày mà không hết việc nhà. Ngày này qua ngày khác vẫn không hết việc. Nhưng nếu cứ làm thế cả ngày, cả nhà tôi chắc sẽ chết đói. Vì việc nhà không mang cơm về cho gia đình được.
Ở công ty cũng thế. Ta cũng sẽ có những việc giống hệt “việc nhà” kiểu như vậy. Rất nhiều. Ở nhà thì gọi là “việc không tên”, còn ở công ty thì ta sẽ chia nhỏ công việc ra, đặt cho nó cái tên và cắt cử người làm từng công đoạn, từng việc một; và ta gọi đó là sự “chuyên nghiệp”. Nếu cứ tập trung hết vào việc không tên, có khi cả tháng “không hết việc”. Hết cái này lại sinh ra cái khác.
Quản lí thời gian có chỗ quan trọng chính là chỗ này: không phải là giờ nào làm việc gì trông có vẻ thật bận rộn, mà là sử dụng thời gian sao cho bằng ấy thời gian, ta có thể tạo ra nhiều “giá trị” (hay kết quả, hay “lợi nhuận”, hay “cơm”) nhất. Nhiều khi chúng ta cứ dùng toàn bộ tri thức và thông thái để giải quyết những vấn đề mà khi làm xong thì cũng không khác gì trước xét trên phương diện mục tiêu quan trọng.
Như thế là lãng phí. Lãng phí thời gian, lãng phí cơ hội, lãng phí trí tuệ, và lãng phí cả nguồn lực của tổ chức. Có cả tá công cụ để chúng ta quản lí thời gian cho hiệu quả: Pomodoro, Kanban, Todo list, ma trận Eisenhower, luật Pareto … (chúng cũng không khó nắm bắt lắm, có thể gói gọn trong một cuốn sách như “Được việc“, hoặc một khóa học tập trung 1 ngày “Đột phá năng suất cá nhân“), nhưng điều quan trọng trước hết là ta phải biết việc nào là quan trọng, việc nào tạo ra kết quả, mà dồn sức vào đó.
Trên tạp chí Harvard Business Review số tháng 5-6/2020 có bài dài đáng chú ý “Maybe Failure isnt the best teacher” (“Thất bại có thể không phải là mẹ của thành công”) nêu quan điểm (dẫn thống kê) cho rằng người ta không dễ gì học được từ thất bại. Thất bại đồng nghĩa với sự khó chịu, khiến người ta dễ tìm cách đổ sang các yếu tố bên ngoài, hoặc lờ nó đi cho thoải mái hơn. Do đó người ta có thể không thực sự học được gì từ thất bại. Người ta có vẻ dễ học được từ thành công hơn. Nếu làm được điều gì đó, con người sẽ cố lặp lại, và có thể sẽ lại thành công tiếp nếu như cách làm đúng, từ đó người ta củng cố cách làm. Bài báo cũng nêu một quan điểm quan trọng: muốn người ta học được từ thất bại thì phải chuẩn bị cho điều đó, bằng cách dạy tư duy phát triển chẳng hạn. Người ta phải cách học từ thất bại, chứ không tự nhiên nói cái là biết. Có nhiều người đã viết về chủ đề này rồi (xem dưới cuối bài). Xem ra việc học từ thất bại nghe thì hay, kì thực lại không hề dễ dàng. “Thất bại là mẹ thành công” là lời khuyên răn dễ trở thành “sáo ngữ”, chỗ bám víu khi thất bại, chứ mọi người không thật tin vào điều đó, và cũng ít khi thực hành.
Trong lớp NeoManager, chúng tôi thiết kế chương trình học tập dành cho nhà quản lí bằng module “Học cách học và nuôi dưỡng tư duy phát triển”. Tư duy phát triển là cái gốc của văn hóa học tập NeoManager. Nó xuất phát từ một “tiên đề”: Nhà quản lí hiện đại PHẢI là người có tư duy phát triển. Muốn thế thì phải biết về nó, phải thấm nó trong thái độ và việc làm hằng ngày. Sau đó, tiên đề tiếp theo “Nhà quản lí hiện đại phải là cao thủ trong việc học”. Họ phải rèn kĩ năng học tập, từ sách vở, từ khóa học online, từ việc thử nghiệm (mà trong đó sẽ có cái thành công, có cái thất bại). Nhà quản lí sẽ học cách quan sát và phản tư để rút ra được cái gì hiệu quả, cái gì không, trong tình huống nào, với ai. Sau khi nhất trí với nhau về tiên để bên trên, nhà quản lí tự cam kết với một mục tiêu học tập với cường độ cao trong bối cảnh bận rộn. Nhà quản lí sẽ lần lượt đối mặt với hàng loạt thử thách khi học tập: 1. Đọc sách với tiêu chuẩn hoàn toàn khác biệt: Đọc xong phải tóm tắt được nội dung, phải viết báo cáo thể hiện suy tư sâu sắc về nội dung đọc được. 2. Thử áp dụng kiến thức vào thực tiễn, tập quan sát hiệu quả của nó, và phải báo cáo lại những điều quan sát được cùng với dự kiến cải tiến trong tương lai. 3. Hoàn thành việc học khóa học online trong bối cảnh bận rộn của công việc, với deadline bám đuổi liên tục. 4. Cộng tác tốt, hiệu quả và năng suất với đồng đội trong “thử thách nhóm” để hoàn thiện khả năng làm việc nhóm, cùng với kĩ năng xã hội. Tất cả đều rất thử thách. Nó đòi hỏi người học thường xuyên nhắc nhở mình về tư duy phát triển, suy nghĩ tích cực, rèn luyện ý chí vượt qua khó khăn để tự mình vượt khỏi giới hạn của bản thân. Khi thấm nhuần tư duy phát triển, kể cả người học không đạt được mục tiêu học tập đã đề ra, thì vẫn sẽ trưởng thành hơn trông thấy.
Inamori Kazuo được biết đến rộng rãi ở Việt Nam. Sách của ông được dịch nhiều và bán rất chạy. Cuốn “Nghĩ thiện” thậm chí còn mới đạt giải Sách hay. Bạn có thể tra wiki để biết thân thế và sự nghiệp của ông. Bạn cũng sẽ nhiều bài viết về ông, về hệ thống quản lí Amoeba Management trứ danh đã giúp ông gây dựng Kyocera thành công ty đa quốc gia hàng đầu thế giới, biến KDDI thành công ty viễn thông lớn mạnh số 2 Nhật Bản, giải cứu thành công Japan Airlines sau khủng hoảng tài chính toàn cầu. Hệ thống quản trị này cũng đã giúp hàng trăm doanh nghiệp Nhật Bản phát triển. Do đó, có nhiều lí do để mỗi nhà quản lí để ý tới những gì Inamori nói và làm.
Hệ thống quản trị của Inamori rất đặc sắc, bắt đầu bằng một triết lí nhất quán, tiếp theo là một hệ thống các nguyên lý có tính phổ quát có thể nhân rộng (do đó, việc quản trị sẽ dựa theo nguyên tắc), và một cơ cấu tổ chức linh hoạt có tên amoeba magement system (mà ngày nay các nhà quản trị phương Tây sẽ gọi là các tổ chức linh hoạt – Agile Organization).
Phần sau đây tôi xin giới thiệu 12 nguyên tắc quản trị của Inamori. Đây là một bộ nguyên tắc mà có thể ai đó vồ được sẽ coi như bảo bối. Nó đã được đúc rút qua nhiều thập kỉ, và được kiểm chứng qua nhiều thập kỉ khác để có thể trở thành nguyên lí vượt qua giới hạn địa lí, dân tộc, hay ngôn ngữ. Bài được dịch nguyên gốc ra từ trang riêng của Inamori, với sự trợ giúp tuyệt vời của Google Translate (nói đúng ra thì phải là tôi hiệu đính từ bản dịch của Google) :). Có một lưu ý nhỏ, 12 nguyên tắc này, được Inamori dựa trên một câu hỏi định hướng duy nhất, để kiểm chứng sự đúng đắn: “Ta phải làm điều gì đúng đắn với tư cách một con người?”.
Mời bạn đọc, suy nghĩ, thử nghiệm và cùng thảo luận.
The Age of Agile, Steve Denning (Về quản trị, Agile Mindset, Tổ chức Agile)
Khởi nghiệp tinh gọn, Eric Ries (Khởi nghiệp kiểu Agile, tư duy về đổi mới và sản phẩm mới)
Agile People, M. Thoren (Công tác nhân sự và lãnh đạo trong tổ chức Agile)
Tái tạo tổ chức, F Laloux (Linh hoạt hoá cấu trúc tổ chức và hệ tư duy đi kèm)
Quản trị dựa vào tri thức, I. Nonaka và cộng sự (Một trong những học thuyết nền tảng của Scrum; Nonaka cùng với Takeuchi được công nhận là “ông nội” của Scrum)
Phương thức Toyota, J K Liker (Nghiên cứu Toyota để hiểu hơn về Scrum trong và nhiều phương thức tổ chức sản xuất ngoài phần mềm)
Làm điều quan trọng, J Doerr (Không phải sách về Agile, nhưng lại hữu ích đối với việc tư duy linh hoạt về mục tiêu, teamwork)
Tâm lí học thành công, C. Dweck (sách này về growth mindset, chính là nền tảng của Agile mindset và Agile culture).
Cẩm nang Scrum, DT Tấn, NV Khoa, PA Đới, NK Nhật. (Tài liệu hướng dẫn thực hành Scrum cho các đối tượng khác nhau: quản lí, team leader, marketing team…)
Xưa nhà tôi làm ruộng, động mưa tí là tôi tìm cách ngồi nhà, trời nắng to là trốn tưới tắm cho rau.
Nhưng bầm mắng cho. Bầm giữ kỉ luật rất nghiêm. “Mưa vẫn phải ra đồng, cỏ nó đợi lúc mưa để mọc. Nắng vẫn phải đội mũ mà tưới tắm, vì lúc ấy cây nó đang đợi nước để lớn lên kịp lúc mà bán”.
Làm việc, tức là phải làm những việc cần phải làm, không phải là muốn thì làm không muốn thì thôi.
Như thế là chuyên nghiệp, là kỉ luật đấy.
Tưởng chuyện như vậy là hiển nhiên và chuyện nhỏ. Cho tới tuần rồi, trong khuôn khổ CLB Đọc sách thông minh, khi đọc lại các kinh điển của Peter Drucker, thấy cụ nói y chang lời bầm. “Nhà điều hành cần phải làm việc cần làm, không phải là việc muốn làm hay không”. Hoạt động phải hướng ra bên ngoài, xem khách hàng cần gì, sứ mệnh phải là sứ mệnh hướng ra bên ngoài, xem nó giải quyết vấn đề thị trường gì.
Theo định nghĩa rộng của Drucker, người điều hành (executive) có thể là bất cứ người lao động trí tuệ độc lập nào. Tôi nghĩ, quy tắc mà bầm tôi dạy thực ra có giá trị với mọi người, để có thể làm việc ra kết quả.
Sách Được việc cuối cùng cũng bắt đầu đến tay bạn đọc sau nhiều lần quảng cáo bìa 🙂
Tiếp nối các chương trình đào tạo giúp tăng hiệu quả các nhân và nhóm làm việc trong khuôn khổ tại Học viện Agile, cuốn sách này như một nỗ lực nhỏ của tôi giúp bạn gần xa có được những gợi ý tốt để cải thiện năng suất, làm được nhiều việc hơn, và làm chủ tốt hơn công việc của mình.
Sách này tôi thích nhất cái bìa, họa sĩ đã dành tặng tác giả và bạn đọc một cái bìa rất hiện đại, giản dị mà không kém phần tinh tế.
Thích thứ nhì là cái tít phụ. Có vài người phê tít này không hay, nên đặt là “làm nhân viên chuyên nghiệp” hoặc “làm thuê chuyên nghiệp”, hoặc “làm việc năng suất”. Nhưng tôi lại đặt là “bí kíp làm nhân viên bình thường”. Bạn thử nghĩ xem, cái tít hay thế chứ lị. Và nếu bạn đọc sách, bạn sẽ còn thích cái tít phụ này hơn nữa.
Thông tin chi tiết có ở trang riêng của Được việc.
<Ghi chú: Kẻ thế-mà-đần (dummy) không phải là kẻ
đần (idiot). Đó là kẻ biết để rỗng tâm trí của mình trước một cái mới hoặc cũ,
để học được những cái mới hoặc những góc nhìn mới của những cái đã biết. Chuỗi
bài “thế-mà-đần” cố gắng diễn giải các khái niệm theo cách dễ hiểu, nhưng đôi
khi vẫn rất khó hiểu. Bài viết thường dài, vì thế mong bạn kiên nhẫn và bao
dung nhé.>
Sức mạnh của mindset
Gần đây tập đoàn Microsoft được đánh giá là công ty có giá trị 1000 tỉ đô la
Mỹ (để so sánh về độ lớn: cả nước Việt Nam chúng ta một năm làm ra chưa đến 250
tỉ đô la). Một vị thế chưa từng có trong lịch sử. Trong ngày giá trị công
ty cán mốc 1000 tỉ đô la Mĩ, CEO của MS là Satya Nadella trả lời phỏng vấn tờ
Bloomberg “Tôi sẽ kinh tởm nếu ai đó ăn mừng giá trị vốn hoá của công
ty.”[1] Sao lại kì lạ vậy?
Ken mới xem video “Agile là gì?” của Học viện Agile. Xem xong không hiểu gì bèn lôi Sun ra hỏi.
Ken: Agile có đảm bảo sự thành công không? Sun: Không. Xạ thủ Hoàng Xuân Vinh rất giỏi bắn súng, có lúc được huy chương vàng Olympic, lại thất bại ở Asiad tầm thấp hơn. Thành công là kết quả mang tính thời điểm, sự chuẩn bị, năng lực, nhất là phong độ và may mắn nữa. Anh Vinh có đỉnh không, sao vẫn hỏng?
Ken: Sao bảo nhóm Agile có tỉ lệ thành công của dự án cao hơn? Sun: Thì cao hơn chứ có phải đảm bảo đâu. Thống kê ra con số trung bình, từ đó mà nhìn ra chủ yếu là tương quan, chứ không phải là cứ A thì B. Làm dự án phức tạp lắm, bao nhiêu thứ có thể tác động đến sự thành bại.
Ken: Agile có đảm bảo mình sẽ hơn đối thủ không? Sun: Không. Nhỡ đâu đối thủ cũng dùng Agile mà lại giỏi hơn thì sao? Lợi thế cạnh tranh đâu cớ đơn giản thế.
Ken: Thế vì sao tôi phải dùng Agile? Sun: Cái đó ông phải tự biết chứ. Agile có giúp ông được gì không? Nếu không giúp được gì thì dùng làm gì, hâm à.
Ken: Nghe đồn cứ làm Agile thì sản phẩm tốt. Có phải không? Sun: Phét đấy. Cái đấy phụ thuộc các năng lực làm ra sản phẩm và đảm bảo chất lượng. Agile không phải toàn bộ điều kiện cần duy nhất. Và trong nhiều cách thức để đạt được chất lượng, có thể có cách không cần Agile.
Ken: Nghe đồn nhóm Agile thì không phải làm việc quá giờ, cứ 5 giờ ra về trong vui sướng? Sun: Phét. Làm việc quá giờ liên quan rất ít đến Agile. Nó liên quan đến các tình huống cụ thể, có lúc cần lúc không, liên quan đến gu của leader và cả sở thích của nhân viên nữa hehe
Ken: Ơ, thế Agile có gì hay nhỉ? Sun: Ông xem lại video đi.
